笔下文学

要具有识人的才能（第1页）

要具有识人的才能

作为老板，要有出众的识人才能。尤其是在商试新员工的时候，怎样在五分钟内判断一个人是否优秀?

这主要是依靠经验。面试时的五分钟，看他的思路，回答的问题。应该基本上能看出他是不是一个真诚的人、可信的人，也可以大约看出他的思考方式和他的能力。另外，你要问一些很特殊的难题来理解一个人的思路。不要接受一个很广的答案，要追根问到底，在压力下更能看清一个人，这也是情商的一个例子。能识人的人，会观察、注重别人的感觉，并能将心比心。

发现人才之道，应把握以下几个环节。

首先要眼中有才

任何时代都不乏人才，但人才能否被发现、被利用并发挥出这些人才所有的潜能，则是不同的时代有不同的表现和状况的。列宁在评价法国大革命时曾提到过“罗兰夫人的错觉”，指的是当时一位非常活跃的女革命家，在革命**之际，被表面的混乱形势所迷惑，认为沉渣四起，难觅人才，对革命前景持悲观失望的态度。列宁认为，任何时候都不能讲没有人才，关键是看你想不想去发现人才。

我国古代也不乏这样的例子。唐代的李林甫曾在主持科举考试的过程中，创造了无一人录取的记录，成为历史奇闻。被后人誉为“诗圣”的唐代大诗人杜甫，在屡试不中的情况下，这一年又被淘汰出局，无奈中，只能独自嗟叹生不逢时。李林甫淘尽天下英才后，还曾向玄宗上表祝贺，说什么这是“野无遗贤”，人才搜罗已尽，真可谓一派胡言！

慧眼识才

开明的管理者，不仅要有慧眼识才的本领，还要有海纳百川的胸襟，敢于接受毛遂自荐者。而要能做到这一点，首先需要的还是能慧眼识才。不能辨识人才的领导者，即使送上门来的人才都无法辨识，使用人才当然也就无从谈起。

楚人卞和，从山中得到一块璞玉，献于厉王。厉王不以为玉，反以欺君之罪断其右足。之后，卞和不甘心埋没此宝，又将其献给武王。武王仍不识，又以欺君之罪断其左足。文王继位，卞和怀抱璞玉，三天三夜，哭于荆山山中。文王闻讯，急派人取来，仔细辨识之，方知是价值连城的稀世之宝，遂命名为“和氏之璧”。后人必为卞和所丢失的双足而惋惜，但同时也会为他能碰上文王这样的识玉之君而庆幸。

我国古代三国时期的著名政治家刘邵曾说：“一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之善。”意思是讲，能不能发现人才，发现什么层次的人才，与人才发现者本身所具备的素质能力有着直接的关系。

创造囊状环境

毛遂自荐的故事可谓家喻户晓，但毛遂在自荐时所讲的一段话并不为大多数人所知。他说：“智士处世，如锥在囊中，其颖立见。”把这句话换成老百姓的话就是：布袋里放不住锥子。毛遂的这段话的确耐人寻味，其间有两层含义，一层含义是：布袋里的确放不住锥子，是人才，早晚要显露出来；而再一层的意思是：不能不考虑到客观环境与发现人才之间的关系，锥在囊中，其颖立见。一锥在木箱中、甚至铁皮箱中，是否也能“立见”呢?虽然靠着一些辅助手段，也能使锥尖显露，但毕竟加大了难度。所以要求领导者们要尽力为人才的显现创造良好的环境——囊状环境，不要等人才白了头时再发现，为时已晚，既误人才，更误事业。

克服“马太效应”

《圣经》里马太福音一章讲了这样一个故事：一天，主人要外出，他把三个仆人叫到跟前，根据他们的才干分给他们不同的银两。第一个仆人分到的最多，第二个仆人其次，第三个仆人最少。主人走后，第一个仆人用主人留下的银两当本钱，做买卖又赚了一倍；第二个仆人学着第一个仆人的样子也赚了不少；而第三个仆人却把银两埋了起来。主人回到家后，听了前两个仆人的汇报非常高兴，可没等第三个仆人说完就开始大发雷霆，臭骂这个仆人一顿，并决定收回所有分给他的银两，用来奖励赚的最多的第一个仆人。

在故事的结尾处，有这样几句话作为总结：“凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的都要夺过来，叫他不足。”后来，美国科学家罗伯特·默顿首先将这种现象概括为“马太效应”。

联系到社会上纷纭的人才现象，“马太效应”可以说是一种普遍存在的社会心理惯性。已经成名的“显人才”，社会加给他越来越多的荣誉、职位、待遇以及特权等；而尚未成名的“潜人才”，历经艰辛搞出点东西却无人间津。这就给管理者提出了一项重要的社会职责，就是要发现人才于未名时，支持人才干逆境时，形成人才的梯队态势，保证事业后继有人。还是那句老话：一花独敖不是春，万紫千红舂满园。

重视“共生效应”

“共生效应”是指在一个较小空间和同一段时间里，人才成团出现的现象。其特征是：高能为核，人才团聚。

《战国策》中记载了一段淳于髡与齐宣王的故事。齐宣王有一天想让淳于髡给他举荐几位人才，淳于髡马上说出了七个人的名字，齐宣王十分惊讶地说：俗话说，人才难得，贤士难觅，你怎么一下子就向我举荐了七位呢?淳于髡讲：俗话说，物以类聚，动植物都是如此。比如要找名贵的草药，平地难寻。但到了深山老林，就可以车载而归；人也是如此，我淳于髡总还算个贤士吧，让我选才，如河边汲水，火石取火一般。

从人才由“潜”到“显”需要突破“马太效应”这一角度而言，人才团现象减少了奋斗的阻力，人才的相互推荐，为成批发现人才创造了条件。在解放战争期间，国共双方主要将领大都是黄埔军校的毕业生，人才团现象极为明显。

1979年诺贝尔物理奖授奖时，发生了一件有趣的事，在三位获奖者中，有两位是美国纽约布郎克斯高级理科中学的毕业生，而且还是同班同学。一名叫格拉肖，一名叫温伯格。消息传来，一些昔日同窗不禁欢呼雀跃，发起组织了1950年级的校友团聚会，以示庆祝。当这些阔别多年的同窗之友欢聚一堂时，大家惊奇地发现，除两位获得诺贝尔奖的同学外，还有许多人也做出了显赫的成绩。当同学们一起回忆自己的成长过程时，发现这条成材之路的起点便是布郎墨克斯中学。温伯格满怀**地说：“你想成为什么样的人，多少有些取决于你与谁一起上学，这里有一种共生效应。”

识人有道

清代的曾国藩是很会用人的。一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才，恰好曾国藩散步去了，李鸿章示意三人在厅外等候。曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，并请曾国藩考察那三个人。

曾国藩讲：“不必了，面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供应之类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”

李鸿章很吃惊，问曾国藩是何时考察出来的。曾国藩笑着说：“刚才散步回来，见到那三个人，走过他们身边时，左边那个低头不敢仰视，可见是位老实、小心谨慎之人，因此适合做后勤工作一类的事情。中间那位，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼，可见是个阳奉阴违的人，因此不可重用。右边那位，始终挺拔而立，如一根栋梁，双目正视前方，不卑不亢，是一位大将之才。”曾国藩所指的那位“大将之才”，便是淮军勇将、后来担任台湾巡抚的刘铭传。

只靠看一眼，就能分辨出人才，这则故事却很好地说明了识人之道。

作为管理者，并不一定要比所有的下属更有才干，关键是要看能不能将各有所长的一群人组织在一起，共同为实现组织的目标去努力。美国的钢铁之父卡耐基就是这样一位杰出的领导。虽然他已去世多年，但他的碑文却留给世人以永恒的回忆。碑文是这样写的：“一们知道选用比本人能力更强的人来为自己工作的人安息于此。”

把人才挖掘出来，把人才的才能调动出来，这就是对每一个管理者最根本的要求。如果管理者是无私的、奉公的、优秀的、成功的，那么他就不会浪费每一个人才。