笔下文学

第五节 案例 美国大陆航空公司的人力资源战略（第2页）

即在新战略实施以后，要让员工体会到公司的变化会给每个人带来成功的未来。

3人力资源战略的实施

人力资源战略的实施主要表现在以下方面：

（1）奖励。

大陆人力资源部门意识到要让员工对整个战略实施有信心，必须即时奖励员工的优良表现，这需要有高层的支持及一定的金钱作为基础。最初的奖励为：如果大陆航空公司在每月交通部的评分中能进入前一半（在所有航空公司中），则每个员工都能得到65美元。当员工发现公司确实在努力朝向“前进计划”时，他们开始改变自己的行为来努力使自己得到奖金。员工之间开始相互合作，当他们觉得某些行为会影响目标达成时，会主动地提出解决问题的办法。

大陆人力资源部门接着对奖励计划进行了进一步的评比，对每月在评比中得到第二或第三的人，每人奖励65美元；如果得第一，则奖励100美元。从1995年中到1996年中，大陆在“准时到达”指标上曾连续5个月得第一或第二，在“行李处理”指标上，连续得第一、第二。

人力资源部门确保能及时、公正地给员工作评估。大陆员工已有近10年没有得到过绩效工资了。两位总裁决定在公司中实行绩效工资，人力资源部门帮助制定了实行方法。前两年，他们采用了强制排序的方法，虽然他们也意识到这种方法有不足，但较简便易行，很快就使大陆实施了“绩效工资”。

人力资源部门还推出了其他奖励员工的新方法。例如，对有极佳出勤率的员工（在6个月中没有1天缺勤），他们组织了一个大型庆祝晚会，两位总裁亲自参加，采用抽奖的方法，奖给每位获奖的员工一辆标有大陆颜色的福特“探索者”豪华车。

顾客的投诉被刊登在公司的内部刊物上。与此同时，还设立了“总裁奖”，奖励那些表现出色的员工——这些员工会得到免费社区服务。

另一项奖励措施是“收益分享”计划。公司每年将拿出税前收益的15%来奖励员工，这当中包括一个非金钱奖励——庆功会。第一次召开庆功会时，员工被召集到开会地点。员工被告诉站在他们的位子上，看一下座位上有什么，结果每个员工发现在座位的底下贴着一张支票。

（2）人员。

实施“前进计划”也带来了人员上的变化，大陆改革了管理高层——36名高层管理者（大多是副总裁）被21名新的副总裁替代，这些新人在公司中都有良好的绩效。这种从上做起的改革给公司的其他部门树立了榜样。

人力资源部门在重组公司员工队伍中的一个重要贡献是重新设计了定票部门。重新定位后，定票部门的主管由过去的行政管理者变成为一个团队领导，由他来指挥整个定票团队。重新设计裁减了309%的定票主管，每年节约了100万美元的工资成本。这些被裁掉的主管通过再培训以后，被安置在公司的其他部门。

（3）培训。

大陆公司过去的培训受到财务状况的影响。当财务状况较好时，就搞一些培训；当财务状况不好时，就撤掉所有的培训项目。“前进计划”的实施改变了这种状况，人力资源部门开始进行有计划的持续培训。培训是围绕着“前进计划”进行设计和实施的，包括绩效目标的培训、跨职能团队的培训、管理技能的培训等等。

（4）绩效评估。

人力资源部门给所有的经理进行绩效培训，包括如何把个人绩效与公司绩效挂钩。绩效管理使得每个人的绩效都与“前进计划”相一致。

在所有部门都明白了绩效标准的重要性之后，人力资源部门协助各部门制定了切实可行的绩效目标。例如，定票代理人的一项绩效标准是他作出反应的水平如何；对销售人员而言，绩效标准是商务飞行的销售额。

（5）劳工关系。

大陆公司高层管理者每月召开面向所有员工的大会。每个月的最后一个工作日的最后两个小时被定为会议时间，公司高层管理者分别解答员工提出的问题，如果有谁不能马上回答的话，谁就有责任在24小时内作出回答。每次会议都有来自世界不同地方的25名至150名员工参加。同时，管理高层也让中层管理者参与此会议，避免造成他们之间的“沟通真空”。

人力资源部门还帮助各部门之间建立良好的协作关系。他们开展了各种培训，努力使各部门把其他部门当作自己的内部客户来看待。

为了消除机场员工和公司办公室员工之间的隔阂（这种隔阂在大陆公司由来已久，过去双方互不配合，导致很多问题产生，影响了顾客满意度），两位总裁在1995年的劳动节关闭了公司办公室，让所有的管理人员到大陆的20多个主要机场与机场员工一起工作。他们帮助分送饮料、放置行李、协助乘客。员工反映良好，他们把这一天称为“前进日”。在以后的一些节假日中，他们又多次与机场员工们一起工作。

通过实施“前进计划”战略，以及在人力资源部门的协助下，大陆公司的面貌焕然一新：1996年，公司盈利56亿美元；员工缺勤率和主动离职率降低了18%；顾客的满意度也提高了。以后，大陆公司又多次获得奖励：1997年2月，被该行业的顶尖杂志“AirTransportWorld”评为当年最佳航空公司；1997年7月，被一家国际商务旅行杂志评为全美最佳航空公司；1998年3月，获得了“北美最佳航空公司”评选中的金质奖章，当月在Fantane杂志“最受欢迎的航空公司”的排名中由第6位上升到第3位；1998年4月，被“全美航空质量评分研究”评为“进步最快的航空公司”……

职能战略是企业总体战略的有力保障，只有紧紧围绕企业总体战略来制定和实施职能战略，总体战略才能获得成功。大陆航空公司的经历有力地证明了这一点。