笔下文学

第二节 不可忽略的力量（第1页）

第二节不可忽略的力量

传统的战略管理理论（主要是指以波特为代表的定位学派）认为，企业战略选择以及所选择的战略能否获得高于平均水平的利润率，很大程度上受制于外部环境，特别是行业及竞争环境的影响和限制；同一行业内相互竞争的大多数企业一般控制着基本相同或相似的资源，于是就有可能寻求类似的战略；实施战略所需的资源在企业之间是可以流动的，因而企业之间在资源上差异只会是暂时的或易被克服。因此传统理论得出：企业为获得高于平均水平的利润率，首先是要分析外部环境形势，选择一个有吸引力的行业；其次是根据外部环境和行业特点制定和实施相应的战略，以赢得某种优势地位。例如，低成本优势、差别化优势等，至于企业是否具备成功实施战略所需要的资源条件与能力则是不重要的，因为资源是可以流动的，可以通过市场买卖从各种市场中得到。这种理论在市场机会多、行业竞争不激烈的时代，对指导企业获得高于平均水平的利润率是有价值的，也是有其合理性的。例如我国80年代中至90年代初期，曾一度出现寻找好行业热，很多企业在这种改革开放初期到处充满机会但又宽松的经济环境中，大举进入高盈利性行业，一般都比较容易地获得了高于平均水平的收益。事实上，我国一些地方许多大型企业或企业集团都是在这一时期发展起来的，并取得了相当大的成功。但是进入90年代中后期，形势发生了变化，市场需求开始下滑或不足，市场竞争也开始激烈起来。在这种形势下，一些企业仍在像以往那样盲目铺摊子、乱投资，结果掉入“机会陷阱”之中，不能自拔，如巨人集团等。这些失败的企业在经营上的问题大致可归纳为：（1）在自己企业未立稳的情况下，过早多元化，造成失血过多，身体虚弱，无力竞争。（2）盲目多元化，缺乏资源和能力的相应支持。（3）过份多元化，造成不相关多元化成本大于不相关多元化收益。这一正一反说明传统战略管理理论观点是有条件的。在80年代，该理论条件成立，故以此为指导企业经营就会成功。在90年代中后期，该理论的假设条件就不完全成立，再以此为指导经营企业就不一定成功。怎么办?需要用新的理论来解释，来指导企业的经营活动。

产生于90年代的资源学派，即以资源为基础的战略管理理论，则对上述现象做了合理的解释。它发现：（1）同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力并不是没有差异的，而是相当部分的资源和能力是独特的、难以模仿的，并且也是无法轻易转移或流动的。（2）各个企业在收益上差异主要不是因为行业不同，而是因为其所拥有的资源和能力上的差异。（3）一个企业之所以获得超额利润主要是因为它拥有同行企业没有的核心能力。例如80年代，库尔（Cool）和申德尔（Sclel）通过对美制药行业若干企业的研究发现，企业的资源和独特能力是造成他们业绩差异的主要因素。1990年，普莱哈莱德（Prahalad）和哈默（Hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究中也发现，这些优秀公司的竞争优势真正来源于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应外部变化机会的能力”。90年代以来，随着越来越多的企业因发展自己独特的资源和能力而业绩卓越，资源学派日益受到人们的关注和接受。

资源学派在上述发现的基础上认为，企业在制定战略和实施战略时，必须充分考虑企业的资源和能力，特别是那些企业独特的资源和能力，并建立在此基础上。不过战略管理的任务决不是仅仅停留于对现有资源和能力的利用，更重要的战略管理任务是如何通过对现有资源和能力的不断投入，来进一步发展市场竞争所需的资源和能力，真正建立起企业长期水平上的经营特征。

这里的关键在于客观、准确地评价现有的资源和能力，找到它们与未来竞争目标的实现其间存在的差距。每一个企业都有自己的长处和不足，战略管理需要充分发挥和不断加强自己的优势之所在，使之最有效地被利用成为成功之关键因素。

战略管理者总是试图弥补资源的缺口，但从动态的观点来讲，资源的缺口相对于动态的竞争环境总是存在的，因为一方面形势的发展对企业提出了越来越高的要求，另一方面原来拥有的优势随着时间的推移也会慢慢消失。因此只有不断地投入，不断地提高自己的竞争能力，才能不断地创造和保持竞争优势。

对资源和能力的不断投入究其本质是组织不断学习的过程。麻省理工学院斯隆管理学院的教授彼德·圣吉在他的《第五项修炼》中指出：21世纪的企业必须是学习型组织。通过不断的学习，人们可以不断地创造新的知识和技能，不断地积累经验，以替代仅仅对现有资源的利用，最终达到战略的追求。这也就是所谓动态资源配合战略发展的观点。它表明面向未来的战略不仅要展示现有的资源，还要不断地储存未来的资源，将各种资源加以聚集的时候，战略才会有效。