笔下文学

第十章 我们不是在预测未来我们创造未来（第4页）

大家听说过海尔的“斜坡球体"理论吗？

“斜坡球体”发展理论，也称海尔发展定律。海尓认为，企业发展的加速度，与企业发展动力和阻力的差值成正比，与企业的规模成反比。“日事日毕”解决基础管理的问题，“日清日高”解决加速度的问题。这一理论同样适于人才的发展，斜坡上的球体可以看作员工个体，球体周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业的发展规模和市场竞争程度。

促进一个员工实现自己的目标及远景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本，外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力：内在阻力是员工的惰性（包括学习惰性）；外在阻力是发展中遇到的困难。员工施展才能的舞台取决于两个方面：球体的半径-员工的能力；球体的弹性-----员工活力的发挥程度。

海尔是成功的，因为她在企业文化中把外界的竞争当作对企业的激励，并以此来激发员工的学习热情。正是借助这股学习热情，能够让海尔永远年轻的，永远有活力，永远走在竞争对手的前列。

第七节正确做事：修练让先机滚滚而来的执行力

好多时候，不是我们缺少发现机遇的眼睛，而是当机遇降临在我们面前时，我们已经感觉到力不从心，无法接受从天而降的挑战，是机遇来的太快？太突然？其实，反省一下，我们不难看出，问题是出在平时的。平时，我们是怎么做事的？管理者有没有正确做事？也就是说，管理者有没有了解自己的员工？有没有亲自执行？有没有……据说，管理学上最大的黑洞就是执行力的缺失。而这一缺失，好多人现在还没觉察。正确做事！拿出执行的魄力来！注意平时的修炼，先机滚滚而来。

从远处观察成功的企业，尤其是发展超前的跨国公司，我们看到的是其或者华丽或者潇洒的外表，似乎处处都经过精心的思考和装饰，这无疑是企业的研发、市场、公关等部门和外部专业机构的心血结晶。靠近些，我们又可以观察到其强健的躯体，感受到其澎湃的能量，体现为精干的人员、规范的运作、优质的产品和服务，甚至是严谨的文字。

然而如果能够进入这些企业，我们可能会发现一个并不张扬但又渗透到每一个细微环节的系统，平静地为整个企业的经营和管理注入力量。它的神经元细胞具备自我执行的能力，因此执行力的强大，可以协助企业不断获取增强能量、强健躯体、装饰外表的最新方法和最佳途径，并一步一个台阶地将阶段性的发展积累成为辉煌。

执行，应该是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。执行力，就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的定位应该是“做事正确”。中层既是执行者，又是领导者。中层的作用：发挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对企划方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，会死在滞后的执行部门中。执行力不强的具体表现：

高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

执行力是企业管理成败的关键。无论作为一名执行者、还是一名领导者都应该有意识地提高领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力。另外，还要学会用老板眼光看企业，学会从被领导中学习领导。

全美企业经理人协会将"执行力"评为经理人必须提高的技能。美国人事决策国际公司（PDI）的Ｋarenliu向《财经时报》记者也指出："企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。领导者要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高'执行力'对领导者来说非常重要"。如何提高领导者的"执行力"主要有三方面内容：

首先，领导者要了解企业和员工。企业在用人时往往不能够做到量才适用，有能力的人没有得到重用，能力不足的人却被委以重任。其中一个很重要的原因，在于领导者对自己所任命的人并不十分了解。他们在选择人员时往往凭着自己的好恶，而忽视工作岗位的要求和人员的特点。

其次，是进行合理权衡。在把战略转化为具体行动的过程中，有的战略可能会使企业获得很高的利润，但这些战略往往需要追加很多投资。在这种情况下，企业的领导人就必须学会做出必要的权衡。此时，领导者的经验、综合素质就变得尤为重要，他要能够在寻找资源方面显现出超出常人的创造性，从而为企业的未来奠定基础。

再次，是建立"执行文化"。哈佛商学院教授拉姆·查兰指出："领导者培养'执行力'的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级管理者的执行水平得到改善。"

拉姆·查兰将执行文化分为软件和硬件两个方面。所谓硬件，包括企业的组织结构、激励机制、权力的分配以及企业的内部交流系统。软件则包括价值观、信念以及行为规范。软硬件相结合才能产生具有生命力的执行文化。

在建立企业执行文化的过程中，领导者的示范作用非常大，从某种意义上说，领导者的行为将决定其他人的行为。举例来说，电话会议可以使人们以更加坦诚和现实的方式进行对话，所以，有些领导者使用电话会议，以此作为一种机制促进企业文化变革。在这个过程中，领导者的行为，包括他与各级员工交流的方式，都塑造和强化着公司其他成员的信念和行为。

为了将企业改造成为一个执行性的组织，领导者必须亲身实践自己希望的行为，以及最终将这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终将其演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

最后，领导者必须亲自参与执行过程。美国ＡＢＢ公司董事长巴尼维克曾说过："一位领导者的成功，5％在战略，95％在执行。"每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

其实这种观点极为片面。领导者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。领导者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。"

罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。

对企业领导者来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的领导者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，领导者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。

上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理。人们可以清楚地预料到会有怎样的后果！"

执行力是如此重要，以至于执行力的缺失直接会造成管理上的黑洞。执行和战略相比也许是次要的，战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易的改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心。"公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。"这是著名的企业--华润集团的总经理宁高宁的精辟观点。

我们良好的战略部署，可以让我们陶醉，让我们信心满怀。

可是：没有有效的执行，这一切都会是自欺欺人！

我们在工作中都有对自己，对上司，对下属无数次的妥协吧！

我们还要继续妥协下去吗？

不可以，绝对不可以！

因为：我们要生存，要活命；市场怪兽随时都会把我们吞没！

我们要向那些影响我们执行的思想、习惯、环境。。。。。。开战！