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技巧四 习惯与新思维变换思路培养自己的新习惯（第1页）

技巧四习惯与新思维——变换思路培养自己的新习惯

培养新习惯，就要变换新思路，遇事脑子多转几个弯，寻找习惯的空隙，用智慧创造奇迹，才能永远走在别人的前面。同时，要冷静思考，触类旁通，借他山之石以攻玉，弃人之短，取人之长。

1只有新思维才能创造新习惯

要想拥有更有利于成功的好习惯，那就必须得有新思维，只有新思维才能创造新习惯。同样的一件事情，如果依照老的习惯思维去运作，肯定不会有新的改变。但若能打开思路、创新思维，用不同的方法去尝试，自然会结出不同的硕果。

我们现在看到奥运会申办的竞争是如此的激烈，奥运会的举办对一个国家，对一个城市有着极其重要的作用，大的方面不说，光是在奥运会举办的经济收入上来说，就是极具**力的。殊不知，在1984年奥运会前，举办奥运会还是个亏本的“买卖”。

始于1896年的奥运会是4年一度的全球体育盛会。由于规模大、奢华、浪费，在1984年以前的历届奥运会，几乎所有主办国都严重亏损。1976年，加拿大主办蒙特利尔奥运会，亏损达10亿美元。1980年前苏联莫斯科奥运会总支出达90亿美元，其债务更是个大黑洞。直到1984年美国洛杉矶奥运会，商界奇才尤伯罗斯接手主办，才首次创下奥运史上巨额赢利的纪录。尤伯罗斯将经济理论引入体育事业，用经济手段操办体育比赛。他一抓节流，二抓开源，使奥运会开支少，收人多，从而大额获利。他的节流主要从两个侧面人手：一是宣传奥运光荣，虽然不发工资，却引来数万名义务服务员，仅此一项即节省工资数千万美元；二是全面使用现成的体育场馆，并以当地3所大学的宿舍作为奥运村，大大节省了建筑费用。

在开源上，尤伯罗斯更是奇招迭出。首先，出售奥运圣火接力权。圣火于希腊点燃后，在美国接力达1．5万公里，愿意举上火炬跑上一程者每公里得付赞助费3000美元。当然，赞助商还可以在相应的区段里做广告。仅此一项，收入即达4500万美元。其次，限定赞助厂商的数量，提高单位赞助数额——每家赞助不得少于500万美元，结果精选几十家，得款1．17亿美元。第三，竞卖独家电视转播权，从美国全国广播公司取得2．25亿美元的转播费。第四，打破奥运广播电台免费转播比赛的惯例，得款

7000万美元。第五，奥运吉祥物山姆鹰的标志也作为商标出售，取得高额收人。最后的结果是，第23届奥运会总支出仅5．1亿美元，赢利却达2．5亿美元，为原计划的10倍。

这一奇迹被称为奥运经济学，被誉为惊世创意，具有划时代意义。为什么?因为它独特!历来被归人文化领域的体育事业，从来都是亏本的。可是，经济理论一经引入，奇迹顿即产生了。

在这个例子中，主办者尤伯罗斯超人的独创性思维品质贯穿于整个奥运会的策划与实施过程。在他看来，体育也是商品，也可以用经济手段运作。这是尤伯罗斯成功的根本原因。在干活给钱，哪怕是父子之间按劳取酬也天经地义的美国，尤伯罗斯以奥运自身的无穷魅力相号召，吸引上万名志愿服务者，节省数千万美元，可谓将奥运无形资产转化为有形资产的一大创举。这在美国是极为不易的，可他办到了。更重要的是，别人办奥运，必先建比赛场馆，再建住宿楼宇。结果是使用没几天，却欠下一大笔债务，留下一大堆麻烦。尤伯罗斯一反常规，不大兴土木，而借用现成设施，也是一大创造。别人忙碌数年而仅仅为了不足1个月之用，1个月风光之后，则要承受负债若干年的尴尬。相比之下，尤伯罗斯的做法可谓出色而独创。

在创收中，尤伯罗斯更不愧为商界奇才。凡与奥运有关的，不管是有形的还是无形的，在他手里都变为商品，都可以出售换钱。火炬接力与迎引，过去要雇请人员，广泛宣传，费用不少，可他改为民间火炬接力，并利用沿途观赏者众多这一有利条件，将它辟为广告载体，谁想当众扬名，那就掏钱。借民众之围观卖钱，真亏他想得出。再说奥运吉祥物，向来是奥运自我扩大影响的宣传品，得花钱，可到尤伯罗斯手里，它同时又是商标，而且是极高知名度的商标，当然，卖个好价钱也就不足为奇了。

别人不能省的钱他省了，别人不能卖的物他卖了。这就是改变传统习惯，不为习惯思维所左右的光辉。

2在不断变化中改变自己的习惯

万事万物都在不断变化，不停发展，永恒动态的。或许我们现在的做事方式最适合现在的情况。但是聪明的人总是走一步想两步看三步，而不是死守眼前，鼠眼寸光。他们总是在前进的过程中不断调整自己的思路，修改自己的计划，改善自己的习惯，甚至脱胎换骨，即使失去一部分眼前利益，也是在所不惜的。要想养成适应时代需要的习惯，必须紧追时代，与时俱进，不断变化，谋求在变化的过程中，适应未来，更加通达。

今天新增一条产品线，明天拿掉一条，在风雨变幻的现代市场是再正常不过的事情了。

长城进军笔记本电脑事件，就是一个例子。长城进军笔记本电脑，其实是肩负着整个长城集团品牌中兴的使命，通过进军笔记本电脑，长城逐渐勾勒出了一幅长城集团品牌中兴的画面。

一直以来，长城被业内人士尊称为“世家大族”。世家是指长城有着辉煌的历史。大族是指长城现有的规模与制造实力。体现在：规模方面，长城旗下拥有1家H股上市公司和3家A股上市公司（长城科技、长城电脑、深科技、湘计算机），全资子公司14家、控股公司12家，参股公司11家；是国内最大的多元信息产品制造商和OEM供应商；实力方面，长城具有超强的制造能力，是国内最大的IT产品制造基地。长城国际一直负责IBM台式PC和笔记本电脑的生产，长城显示器为IBM、DELL等提供OEM供应，国内众多品牌PC和DIY市场大量使用长城电源，长城还是全球最大的硬盘盘片生产商。

但是长期以来，制造业和长城宽带等业务项，一直隐藏在品牌宣传的后台。整个长城脸面一直由PC来支撑，随着PC业绩的下滑以及与神州数码合作，整个长城品牌急需新的内涵支撑最近以来长城正在加紧调整整个品牌形象，长城宽带、笔记本、服务器，以及制造业等等业务将逐步走向前台，共同支撑集团品牌。而从深层意义上考虑，笔记本业务将成为未来支撑品牌的一大重点。首先从长城重振雄风另寻他途来看，最好与原来的PC业务有很高的关联性，这样在品牌上可以自然延伸，同时可以利用长城集团原有的优势与资源，笔记本也是最佳选择。此外提高品牌知名度最好的手段是加强消费市场的宣传，而笔记本业务则是当前长城未来最有可能征战消费市场的主要业务线。

制造上的优势是长城区别于其他PC厂商的关键，也是保证"大反攻"胜利的基础。长城这些年来一直坚持发展制造业，无论是科技的开发，长城电脑的研制，还是和国外一些企业合作，始终都朝这一方向努力，并取得了一些成绩。但是长城制造业同样需要进一步加强，以保持或不断扩大优势。首先在制造业，产能说明一切，因为对于代工制造商产量越大相对成本越低。而自己推出笔记本电脑业务，不但可以带来业务线收入，而且可以在一定范围内提高长城国际的制造规模问题。据长城电脑笔记本电脑事业部相关人员表示，长城笔记本电脑将主要采取元器件自己采购，长城国际组装的方式来运作，日后还将进一步加强自己制造的比例。

尽管神州数码成为了长城PC唯一的总代理，但业内人士一直在讨论这桩婚姻的未来。长城会不会日后接回PC业务？神州数码日后会不会抛弃长城自起炉灶？其实这种种猜测从侧面印证着IT行业的多变特性。拥有属于自己的强有力的渠道则是长城笔记本电脑迅速崛起的根本保障。据长城电脑笔记本电脑事业部相关人员表示：在事业部未来三年的规划中，第一步切入具有很强行业销售能力的行业笔记本市场；第二步通过长城产品特性切入以高性能、高品质、高可靠性为代表的"三高"商务笔记本市场；第三步最终要突入大众IT消费市场，实现量上的根本提升，成为国内笔记本三甲供应商。

笔记本业务第一步做好行业销售，而当前长城PC的行业销售依然掌握在长城自己手中，在这一阶段，PC对笔记本发展将会有所帮助。而在第一步进行的同时，长城笔记本将加强第二步建设，即组建商务渠道。第三步则是组建家用或者大众渠道。后两步则有望帮助PC业务的发展。虽然从形式上看笔记本渠道和台式机渠道不尽相同，但是两者之间仍有其共通性。从这一点来看，无疑笔记本电脑发展起完善的消费渠道，未来将能大大增加长城方面就PC业务与神州数码继续合作的砝码。

崇尚速度、追求变化也是康柏电脑公司总裁艾克哈得·普菲福尔的成功之道。1991年他接任康柏总裁后，三年内把康柏的利润翻了5倍：从33亿美元跃升到148亿美元，领全球PC**。从1991～1996年把康柏逐渐变成采用标准部件生产PC电脑的最大厂商。他的经营理念或许能够留给我们一些思考。

尽管华尔街的分析家一直担心市场需求不旺会加剧PC市场的降价拼杀，从而影响电脑业的整体发展。但普菲福尔终于没让投资者们失望，许多电脑公司在市场重压下只能苟延残喘，甚至关门大吉，而康柏市场仍然是如火如荼，走势火爆。据SoundView金融集团的股市分析家约翰·麦氏威尔估计：康柏的生产利润已达9％，远远高出了其他PC厂商，这个数字比紧随其后的Gateway2000还高出两个百分点。康柏以36％的市场份额独霸利润最高的服务器市场，而号称"蓝色巨人"的IBM在服务器市场只取得了14％的占有率。1995年，IBM的服务器销售额持续下滑。而康柏仍然稳步攀升大行其道。