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第八节 7Eleven的渠道控制启示 生产部门只生产半个产品（第1页）

第八节7—Eleven的渠道控制启示：生产部门只生产半个产品

7—Eleven通过技术和零售终端对生产企业和批发商有个很好的控制，这种状态使得7—Eleven能够迅速成为价值链的关键环节。从7—Eleven的渠道控制我们可以清晰地看到在整个价值链中，生产部门（企业）往往只生产半个产品，剩下半个产品是由销售部门（企业）完成的。

渠道控制的支持理论有以下几点：

生产决定理论：生产决定理论（或者也可以称作狭义的生产观念）认为企业只要有产品就有市场，企业将过多的精力和过多的资源集中在企业的生产环节。这种理论在卖方市场环境下相当盛行。卖方市场最大的一个特点就是产品短缺，需求常常得不到满足，因此对于企业来说，只要抓好生产，生产出大量的产品出来就一定能拥有市场。生产规模和速度成为了企业生存和发展的根本。

营销决定理论：营销决定理论认为企业生产部门只能生产出半个产品，另外半个产品的生产必须通过企业的营销行为来进行。固然企业进行市场运作，没有产品不行。但是在买方市场中，即使有产品，而不辅之以营销活动，同样不能实现产品的价值。营销决定理论大致有两层意思：一层意思是企业产品生产出来以后，通过营销活动以实现产品价值，我们可以叫推销；另一层意思是企业根据市场的需求来组织产品的生产，再辅之以营销活动来实现价值，这就是真正意义上的营销。我们可以将第一层意思归纳为价值分销，第二层意思归纳为价值创造。

价值链理论：价值链是指一个企业在设计、生产、销售、配销和生产辅助过程中所进行的一系列价值创造活动的综合。对于企业来说，价值链是产品价值的产生过程。价值链由两种活动构成：一种是基本活动，一种是辅助活动。基本活动主要是指生产经营环节，包括产品生产加工、储存和运输、市场营销和售后服务等，辅助活动包括原材料采购管理、人力资源管理和企业基本管理工作等。如果按照产品实体在价值链各环节的流动程序，可以将价值活动分为上游环节和下游环节。企业生产部门产品生产的过程我们可以称为上游环节，企业市场营销过程我们可以称为下游环节。上游环节的中心是产品的生产，而下游环节的中心是市场的开拓和推广。价值链理论认为一个企业不可能也没有必要在价值链的全部过程都占有优势，单个企业只可能也只需要在某一个环节占有优势，然后将这种优势和在其他环节中占据优势的企业进行互补，共同实现最大价值，以实现双赢。

分工理论：是分工促进了经济的发展，促进了市场经济的形成和完善。对于单个企业来说，分工还在不断地发展和深化。对于企业来说，以往的社会分工往往造成了单个企业内部工序的分拆和熟练工人的出现。对于行业来说，分工促使不同行业的出现，单个企业专门从事某一个行业。如今虽然很多企业都跨行业经营，但并不代表分工理论已经过时。相反，分工正在分裂着企业的价值链，如企业的生产外包，企业的市场调查外包甚至企业的财务也可以外包。耐克是依靠外包发展起来的，试问如果没有外包，耐克又怎么可能在短短的十几年间迅速崛起。

在产品方面，其内涵和外延有如下的阐述：

传统的产品概念认为产品是指企业或个人提供给市场并能满足人们某种需要和欲望的实体，它比较注重产品的物质实体。这种营销观念严重地阻碍了企业的发展，尤其是产品的开发和营销活动。现代市场营销认为，产品是指为留意、获取、使用或消费以满足某种欲望和需要而提供给市场的东西。这一概念既包括了有形的产品，又包括了无形的产品。

产品的整体概念分为五个层次：核心利益、一般产品、期望产品、附加产品和潜在产品。

核心利益是指企业为顾客所提供的最基本的效用和利益，是对企业基本需要的满足。对于一个买矿泉水的顾客来说，他想获得的核心利益就是解渴，而不是矿泉水本身。

一般产品是指核心利益的载体，是产品的基本形式。如汽车。

期望产品是指顾客在购买产品时所希望得到的一系列属性和条件。如顾客希望矿泉水干净卫生。

附加产品是指产品包含的各种附加服务和利益。

潜在产品是指某种产品最终可能提供给顾客的所有属性。

对产品的分析，以上五个层次是最根本的。但是在营销实践中，新的营销理论层出不穷，对产品的解释也见仁见智了。但大多都是在停留在概念的创造上。因此我们可以将其他的产品理论归纳为概念产品，它所竭力证明的其实是一种沟通，一种产品和顾客之间的沟通。这点在房地产中表现得尤为突出，如对居家生活的描述“告别空调冷气的时代”，这些也可以称为产品，即概念产品。

生产部门在整个产品的创造中只是完成了一般产品的创造，至于其它方面我们可以认为是公司其他部门协同创造的，其中主要是营销部门。

对于营销理念发展历史的追溯，我们可以对生产部门在不同阶段所扮演的角色作个大致的描述。

首先是生产观念。生产观念认为消费者会对那些随处就可以买到的价格低廉的产品感兴趣。在这一阶段主要是因为短缺经济，企业可以将全部的注意力集中到改进生产和销售的效率方面，而无需担心产品没有市场。企业的生产部门在这一阶段起到了主导作用，对于企业来说，生产部门生产的产品就是产品的全部，能实现企业的市场价值。

其次是产品观念。产品观念认为消费者欢迎质量最优、性能最好和最有特色的产品。在这一阶段企业不但要求生产部门要着力于产品的生产，而且要求研究开发部门积极研究和开发新的产品或者产品新的式样，以满足市场的需求。在这一阶段生产部门仍然生产产品的大部分，而研发部门生产了部分产品。

再次是推销观念。推销观念认为除非机构采用大规模的推销和促销活动，否则消费者不会购买。在这一阶段企业除了要求生产部门控制对产品的生产外，还要求销售部门积极地进行推销，以促进产品价值的实现。在这一阶段企业的销售部门承担起了生产部分产品的任务。这一阶段最重要的特征就是企业生产能力过剩，其进行推销的目的就是为了分销企业所生产的价值，而不是市场所期望的价值。

然后是市场营销观念。市场营销观念认为企业所要实现的目标有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争对手更有效的方式以更快的速度去满足消费者的需要。从市场营销观念开始企业的营销部门开始和生产部门分庭抗礼，除生产部门外，企业的其它部门（主要是营销部门）共同生产半个产品。市场营销观念和推销观念不同，主要有两点区别：一是推销观念中所谈到的部门是销售部门，而市场营销观念中是市场营销部门。二是推销观念中企业是从工厂出发，对现有产品进行促销，以实现产品价值；而营销观念中，企业是从市场出发，以顾客的需要为中心，反过来指导生产，再将顾客需要的产品传递给顾客。

最后是社会营销观念。社会营销观念认为企业应该明确目标市场的需要、欲望和利益，然后再以一种能够维持或改善消费者和社会福利的方式向顾客提供更高的价值。社会营销的观念的形成主要是因为社会和自然环境等问题日益突出，企业开始担负起一些社会责任。在这一阶段企业生产部门所生产的产品必须对社会的发展和自然环境的改善没有冲突，必须遵从一些环境指标，因此在这一阶段企业不但需要生产部门生产出产品，而且需要其他部门通力合作，和社会实现良好沟通。

作为一种职能，营销在企业中所处的地位日益突出，生产观念和产品观念中企业是不需要有多少营销活动的。但是从推销观念开始，营销活动变得日益重要起来，我们可以将推销观念中的销售看作是营销的雏形。而到市场营销阶段，营销开始生产另外半个产品，开始和顾客共同创造产品价值。在社会营销观念，营销还肩负起与社会实现沟通的责任。整个营销职能从无到有，最后到几乎包容了生产。我们可以将营销粗略地分为大营销和小营销。大营销是企业全体的事情，但以营销部门为主，它包括企业市场调研、根据调研而进行的产品开发、根据顾客要求所进行的产品生产、产品市场宣传和推广以及企业和社会的沟通。从大营销的角度来看，它几乎涵盖了企业全部的经营活动，因为企业的经营活动都是以营销为指导和中心的。小营销是企业营销部门的事情，它包括产品市场调研、产品广告宣传以及企业和顾客沟通等。

作为一个部门，营销在企业中的地位也发生了翻天覆地的变化。仅从人数来看，最初营销部门可能就几个人负责跑销售，而企业大部分人员都集中在生产环节。但现在企业人员基本上实现了三个三分之一，三分之一进行生产，三分之一进行基本的管理，三分之一进行市场营销。有些企业甚至将绝大部分员工都集中在了营销部门。从这里我们就不难看出营销部门的重要地位。为什么营销部门日益受到重视？主要的原因是整个社会的供应基本上大于需求，绝大多数行业都有几家能供应整个市场的巨头存在，因此企业需要更好地和顾客实现沟通，最终实现产品的价值。

企业不可能也没有必要在价值链的所有环节都占有优势，它只需要在价值链的某些关键环节占有优势就可以对整个价值链进行控制。这种理论从根本上动摇了企业生产部门的地位。传统的生产部门是企业不可分割的部门，不生产产品的企业被认为是皮包公司。但是如今的生产部门已经成为企业可以剥离出去的部门，相应的管理工作也可以同样剥离。众多的企业都采用外包这种方式来进行生产，因为对于企业来说，如今主要面临以下问题：

产品的更新速度越来越快。产品更新速度地加快说明产品生命周期已经被大大缩短，它要求企业迅速将产品投向市场。如果一个企业还过分地依赖本企业的生产条件，势必会错过进入市场的好机会。尤其是那些创新型企业，过分依赖生产，会导致企业加大对固定资产的投入，待到厂房建好，机器安置妥当以后，市场机会就已经错过了。

快鱼吃慢鱼，企业必须轻装上阵。大企业往往对市场失去的灵敏性，主要是因为大企业的管理过于规范，而且对企业自身资源倚重过多，而对其他企业的资源倚重过少。这种状态是不适合今天的市场竞争的。对于大企业来说，生产部门往往成为企业的负担，一方面企业希望控制生产部门以控制生产主动权，另一方面企业的生产部门牵制了企业的众多资源，很难使企业在市场中游刃有余。

众多企业涌入生产。对于一般产品来说，生产并不是价值链的关键环节，关键环节在于新产品的开发和品牌的培养。众多企业涌入生产对于企业来说是一个机遇。既然已经有众多企业在生产方面有专长，本企业就完全没有必要在生产方面再投入资源进行生产。本企业完全可以将所有的资源集中在新产品的开发和品牌的培养上，而让生产环节外包，这样自然就能控制住生产企业。

脑白金的成功不是生产的胜利，而是营销的胜利。全国生产同样产品的企业不下几十家，但只有脑白金能卖出十几亿的销售额。原因就在于史玉柱先生对营销的倚重。同样的产品不同的市场，也许在道理上说不通。在我国企业传统观念中是“酒香不怕巷子深”的，但是这种观念已经过时，即使企业“酒很香”也必须通过营销活动让顾客感觉到这种酒确实香，否则很难实现酒的市场价值。对于我国企业来说，很大的一个毕竟就是经营的惯性，过去企业是以生产为导向，现在企业仍然以生产为导向。这种惯性的危害在我国表现得尤为明显，一方面是我国文化造成的，另一方面是因为我国告别短缺经济的速度太快，企业对新的环境无所适从。脑白金的成功给众多企业一个经验，这就是通过生产创造产品，通过营销来实现产品的价值，没有营销活动，企业所生产的产品永远是半成品，长久得不到加工的半成品是废品。

耐克的成功被很多教科书引为经典，耐克的“外包”更是经典中的经典。根据传统的经营思路，一个企业家持币进入一个行业，首先要租赁或者兴建厂房，然后是买机器设备，再次是招聘和培训技术工人，最后还有产品研究开发和市场开拓与推广等等。诸如此类琐碎的事情足以耗尽企业家的全部资金和精力。如果耐克当初也这样干，今天肯定没有耐克这样的国际名牌，就算有，耐克也不会取得今天如此大的成就。耐克成功的关键就是抓住了产品价值链的关键环节：鞋的研究和开发以及品牌的培养。耐克的经营不是神话，外包生产对于企业来说是必然的发展趋势，是分工理论在企业内部的深化和完善。

重视企业营销活动。是企业的营销活动造就了市场，而不是企业的生产活动。重视企业的营销活动要求企业投入相当部分的资源在营销环节，积极和市场进行沟通，关注市场的动态，注重概念产品的生产。同时也告诫企业不要过分地注重生产，不要将所有的资源投入生产之中。

适时实行外包。外包是一种全新的生产模式，它是分工理论在企业内部的发展。对于企业来说最担心的莫过于生产控制权被其他企业所掌握，但是这种担心是多余的。只要生产企业众多，生产控制权就很难被其他企业所掌握。对于外包企业来说，一定要控制价值链的关键环节，象耐克一样，这样就能掌握整个价值链。如今的市场竞争很大程度上表现为品牌的竞争，品牌的投入是巨大的，如果企业全部资源只能满足品牌的培养时，就可以实行外包。