笔下文学

特征六 充分利用一切使自己出色的机会（第1页）

特征六：充分利用一切使自己出色的机会

你必须能非常灵活地利用一切有利于你发展的机会。

在微软公司，我们试图给雇员许多不同类型的工作机会，鼓励有兴趣参与管理的任何人，去不同的客户服务部门工作；为此，如需要在地区之间或部门之间调换你的工作，你都应坦然面对。

我们试图在成品推销服务部门与生产部门之间调动员工（微软在美国公司内有不少来自他国的雇员，也有许多美国雇员在设在其他国家的分公司工作），这有助于员工更好地了解世界市场。跨境跨部门的调动，我觉得还可以做得更好。

——比尔·盖茨

1、给点阳光就灿烂

微软不断地提供给员工机会，目的是让公司和员工本人尽力发现自己出色的地方。

如果说，对工作冷漠、麻木会丧失很多出色机会的话，这确实令人沮丧；但当机会悄然而至时，你是否能捕获它呢？

不管是谁，长年坚持在一个岗位上重复同样的操作，久而久之，都会自然地产生一种单调、厌倦的心理或消极感觉，进而影响工作的积极性，工作效率也会随之降低，极容易陷入思想僵化的境地。有了这种负面特征对任何雇员来说都是非常危险的。

在微软公司，多年来一直实行公司中人事安排不可动摇的一项原则，即每隔数月，各层次的管理人员、雇员就要实行一次内部调动，比尔·盖茨把这称作“人才盘点”。

“人才盘点”包含了两层意思：其一，它打破了以往那种“职位高低、工作优劣”的等级观念，强调的是每一个岗位都重要，每一个人都可以适应在不同的岗位上进行工作，并经受磨练。其二，“人才盘点”强调的是对人的实际工作能力的培养。职员在一个地方呆久了，容易麻木僵化，看什么都“习以为常，”反应迟钝。适时地改变一下环境，换一个岗位，可让他们在一个新的岗位上萌发新的，从未有过的想法和**。同时在新的岗位上，每个人还可能遇到许多新课题，这就迫使他们认真地去学习，通过不断进取以获取更多更好的新知识，以使自己实际工作能力得到进一步提高。这样就有可能创造出新的工作方法。

说实话，目前的微软公司已将“人才盘点”这一方法演绎得越来越时代化了，归纳起来大致有如下三点：

一是让B级人做A级事。

这种做法是让低职者高就，目的是压担子促其成长。传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排做什么等级的事。不在其位，不谋其政。让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大。工作职位富有挑战性，有助于激励员工奋发进取。

二是在其业绩最佳时立即进行调整。

在微软公司里，员工在同一个工作岗位上大约只呆3个月，一旦他们能够胜任所承担的工作，就安排他们去干别的工作。

从短期来看，职工确实需要有个熟练操作的适应过程，这个过程中的生产效率可能较低。但从长远看来，却是只有百利而无一害的。因为职员经过几次岗位变动后，已经掌握了整个工厂生产程序的操作过程，熟悉了每道工序的操作规则，就能有效发挥他们的工作潜能和创造性。这样，整个公司的生产效率就能保持蒸蒸日上、生机勃勃的局面。

这是一种打破常规的做法。一般来说，人才成长是有规律的，人的才能增长也是有周期性的。一个人在一个岗位上工作的时间通常以三至四年为宜，前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，在一个岗位上工作的时间不宜过长。另外，经营也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长有好处，这是造就复合型人才的有效方法之一。

三是评选优秀的比例必须达到70%以上。

长期以来，很多企业每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，微软公司司每年年终评为优秀的人数却保持在70%以上。我们的立论依据是：应当以多数人的行为为正确行为，把70%以上的员工评为优秀；有利于激励多数鞭策少数。

微软的管理可能有些特立独行，但决不是故弄玄虚。他们这样挖空心思做的目的其实很简单，那就是：为了培养出色的人才，公司希望尽力为职员提供更多的机会，同进希望职员也尽力善待每一个难得的机会。

现在就看你的了——

当你的老板已经很明智地把这些机会送到你跟前时，如果你还没有捕获它的心理准备，还是一副不以为然的样子，那么，再好的机会也成就不了你的出色，还很有可能徒增你的失望。而那些出色的雇员，面对如此的良机，就会像世界仅存一块面包一样，扑上前去，把它牢牢地抓在手中的。

给你点阳光，能不能灿烂，就看你的了。