笔下文学

第七章 法则7 实效法则（第1页）

第七章法则7实效法则

1．管理大忌——号令不明

企业领导作为号令的发布者，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的领导而言，号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己的下属的领悟力。还有的领导则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了——所以如果下属还搞不懂的话，就不关他的事了。这两类领导，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误：他们忽略了号令不明的后果，损害的是整个企业的利益!

作为领导，一个很重要的任务就是发布命令，有的领导在向下属发布命令时暖昧不清，吞吞吐吐，不但容易让下属产生误会，并且会被下属轻视!即使有些下属你难以对其下命令，但是，只要你多用点心，就一定会发现他与你有共通之处。不同的仅是，你为了要挖掘你们共通的地方，需要花费一段时间而已。你必须找出造成下属与你格格不人的原因，去除与下属之间的隔阂，便可使彼此间的疙瘩迅速消失。

某位部门负责人由于得不到下属的支持而深深地困扰着，他向上司诉苦。上司提醒他明确地指出命令的内容和目的。经上司指点，他突然醒悟，原本在这之前，他从未向下属说明命令的目的，于是他改正了这项缺点。从此以后他的命令下达得十分清楚明确，下属的士气提高了，并且精力充沛。

每个人都会对自己的工作怀有留恋之心与充满责任感。如果上司认同自己的能力，是件相当令人兴奋的事。自己的职务在全体中占有何种地位?了解这个事实亦会大大提高工作的意愿。

有一个这样的笑话。某位上司对新来的女职员说：“这个文件要让董事长过目，你将它漂亮地装订起来。”结果，这位上司看到她拿过来的文件时大吃一惊。原来文件上面竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着“董事长书”。从这个笑话中可以知道，上司在说明命令的目的时有一些事项必须格外注意。

只有命令清晰、易懂，下属能准确无误地去执行，提高工作的效率

2．号令因认而异

领导发布命令，倘若只用一种方式，一种口气，十人一面，显然并不适合。因为每个下属的年龄、个性、爱好都不相同，领导号令也必须因人而异。

号令不明的另一个原因就是这种下属个人的因素。这里所说的个人因素包含着兴趣的问题。这里所指的兴趣，并非一般所谓的嗜好，如高尔夫球、音乐、读书等，而是指工作进行方面的喜恶。

假设下属小张擅长写信，文句也用得很正确，那么小张在拜访客户前，必定会事先写信确定对方的时间，也习惯与对方约定后，才动身前往。因此，你不可建议小张说这种方式太慢了，要出其不意的去拜访。被你这么一说，小张可能会不知如何处理事情。因为，他有自己的做事方式，如果你无视于此而胡乱下命令，反而达不到目标。这与足球教练要求擅长左脚的球员改成右边锋相同，都是错误的策略。

你的下属林某每次推销产品的时候总是从价格方面着手来说服别人。如果你对林某说他的行销策略已经落伍了，必须用商品品质的优良与性能来说服客户才行。如此一来，张某很可能会由于不熟悉而无法完成交易。上司在对下属说明命令内容时，必须用对方易于理解的方法。上司要在考量过下属的个性、能力与特色之后，再使用妥切的词句来说明。

虽然你对工作保持着相当的热情与积极性，但是你的下属中，却有部分的人对工作欠缺自信。面对此类型的下属，你必须尽量使他有机会尝到成功的喜悦。对他而言，这很可能是一个重要的转机，因为他的自信提高了。

对于自信心较差的下属，下命令后，你必须尽全力地协助他得到成功。对于厌烦、不利之事，必须率先面对它。遇到客户表达不满时，也应该挺身而出，主动处理。你要将错误视为是自己的责任，而不伤害到下属。如果下属得到成功，则这段努力的过程必会激起他的自信。而且你也彻底地塑造了他身为企业界人士所应有的人格。

如果想提高下属的自信，首先，你必须布置一个完美的舞台。若下属演出成功，你便大大地给予赞扬。但什么样的舞台最合适呢?虽然众人聚集在一起开会时，最能引起别人的注意，但这并非是惟一的方式。你可以将他的业绩公开于公司的公报或者统计表中，甚至可以使他受到特别的表扬。如遇到可能会受到上级表扬的机会时，在交代任务时，不要忘了说明：“如果做得好，有可能受到上司的奖励!”关于这点，或许会有人认为下属会有压力，所以不要说比较好。但施加此压力，对下属而言有益无害。这也是训练的一种，不论成果如何，当对方得知你隐瞒不说时，往往他必定对你怀恨在心。

在众多成功者的经验谈当中，我们经常听到：“因为那时候的成功，我的道路才得以拓展开来。”在运动选手的回忆录中，也经常看到这类的感想：“由于那一次的胜利，才会有今天的我。”可见，胜利是世界上最好的能量来源，也是你最依赖的支持者。

对于下属来说，由于获得成功，他对你的信赖也会加深。即使下属没有达成任务，但是他对你的感激与敬意，并不会受到影响。这一切都是在“这儿最好”的机会中才可能发生。但是事情未必就会一帆风顺。这个机会是否能够成为他向前飞跃的“跳板”在往后的路上，你只能期待他自己的意志力。

但是有时候可能会因为下属的成功而引发一些问题，这是由于效果太过显著的关系。有时下属会误以为“自己相当有实力”而骄傲自大。你必须防止下属产生这种错觉。因此，你不可将全部工作交给他，而必须预留一部分，那部分即为你的禁区黑盒子，或者你也可以特意不让他完成某部分。比如你命令下属做某地区的市场调查时，你特意将其中国际市场部分删除。之后，当他向你提出调查报告时，你再向他显示一份更加严密精细的有关全球商务分析的调查报告，并加在他的报告中，如此则万无一失。此时你再表现豪爽的态度，这样做必定会赢得下属的敬佩。而且你需要一点演戏的细胞。经过多次演练之后，相信你的演技必定会进步许多。

另外，下属获得成功时可能造成的另一项错误，就是该下属往后会相当地依赖你，并且永远寻求你的帮助。现代的年轻人似乎都较无法独当一面，而且通常他们认为上司的援助是理所当然，此种观念已蔚为一股风气。当下属得不到你的援助时，他会抱怨，这时，你处理的最好方法是置之不理。

只有因人而异，领导的号令才能让下属充分理解，然后才能得到彻底的执行!

3．下属只听一个上司发令

号令不明的第三个原因是令出多门，让下属无法适从，不知听哪一个的好!

所谓“一个部门，一个头儿”，意即对一个职员下命令的老板（上司）只有一个人。换句话说就是命令系统必须集中。

假使某位职员受各部门所命令，他很可能会迷惑，不知该听从谁的命令，不然就是忙得快要崩溃了。比如，只有总务科长才能对总务的职员下命令，会计科长或采购组长并不能直接对总务部门的职员交代任务，因为此行为违反了规定。因此即使职员受到其他部门上司的命令，也不必听从。相对地，你在对下属交代任务时，也不能忘了此项原则。即使你对其他部门的职员下命令，对方也不会听从你。万一答应你，公司的指挥系统即可能因此而混乱。

这虽然是一项死板的规定，然而，若职员们不确实遵守，公司内部会秩序大乱。因此，当其他部门的部长对你的下属命令时，你必须提出抗议，并且断然拒绝，并说明如果像你的下属下命令必须先征得你的同意。也有时你的直属上司会越权，而直接命令你的下属。如果你的上司命令的工作内容轻而易举，则无伤大雅，若是一件困难、重要的任务时，你必须斩钉截铁地陈述你的不满。假如越级的命令重复地发生，甚至形成一种习惯，这会对你的职务产生影响。你必须立刻加以制止。

在小规模的公司或工作场所中，通常难以表达自己的意见。若你严守秩序，反而会影响平时的工作进度。遇到类似的情况时，要有心理准备，必须临机应变。