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第十二章 法则12 细节法则（第1页）

第十二章法则12细节法则

1．忌大事清楚，小事糊涂

一个企业或公司里面，往往有大事也有小事，而对于领导和主管的管理工作，也有全局和细节之分。因此有的领导，对于大事和全局都抓得很紧，却对一些局部和细节则完全放任不管。这类领导和主管，可称其为大事清楚，小事糊涂型。

这样的领导和主管合不合格?称不称职?答案是否定的。因为他们的上一级领导并非让他们只管大事，不管小事。在企业或公司里面，事有大小和微细之分，但领导对它们的处理则不应有任何分别。很多领导和主管，就失败在对细节的忽略和放任，结果被上一级领导炒了鱿鱼!

例如礼貌这个小小的细节。礼貌不分地位、身份、性别、年龄，是每人都都应该具备的。何况身为别人的上司，既要显得高人一等，更应在个人修养上下功夫。务使在各方面，均凌驾于下属之上。早晨与下属打招呼，一般上司只有“唔”的一声，或敷衍地把头微微转动，就算是作了反应。此举是极不尊重别人和自己的，连怎样适当地回应也不知道，将从前在低位或在学校里所学到的礼貌都全搁置一旁。下属向你称早，要回应一声，无论任何时候，礼貌是不会因地位和职别不同，而有所改变的。如果你在指导下属工作时，态度彬彬有礼，不像暴君式的指令，下属工作起来会更乐意，而且效率会更高。

礼貌虽小，影响却大，形象地说明了细节管理的重要性。

2．不要混淆下属的职责

上司应对每位下属的职责有深切的了解，当下属因职权或责任问题发生意见，作为上司，应该公平地为下属做出判断。事实上，下属之间发生类似上述的磨擦，本来就属于上司的过失。因为下属的职务，乃是上司所指派分配的，由于上司的分配失当，往往造成下属对本身职务感到怀疑或误解。

关于下属的职责，对领导而言并不是什么大不了的事，可是也不能因此忽略，否则会带来严重的后果。

一些容易混淆的工作，例如打字与接待工作、一般文员与初级秘书的工作，都容易出现混淆。这里就有一个例子：庄小姐从报刊得知某公司招聘初级秘书，她经过两次面试后被录取。上班之日，上司要她跟一位秘书小姐学习，并由那位秘书派工作给她。做了一个月，庄小姐感到不是滋味，因为她的工作与一般打字员无异，整理文件、资料、打字等，根本与坐在身旁的打字员没两样。庄小姐有种被骗的感觉，遂未过试用期即提出辞职，上司知道她的工作能力不俗，问她何故辞职，庄小姐谓期望与实际不符，并询问他初级秘书与打字员有何分别?那位上司似乎从未想过这个问题，霎时间不知如何作答，想了一会，只是苦笑道：“也许只是职衔名称有别。”庄小姐感到失望，也对那位上司的管理才能缺乏信心，也没两句，即称谢离开。

一位连下属的职衔与职权也不懂得分别的上司，是最糊涂的上司。也许他们自称大事精明、小事糊涂，视下属的职责范围分配为小事的话，那么在他的眼中，只有维护自己的利益才是大事了。

那么如何划清下属的权责?首先，在分配了任务给某位下属后，不能再将之分给另一位下属，除非是下属表示需要协助。其次，每一个工作程序，均有人负责；以便一旦工作出现错漏，可即找出问题发生在那一步骤，尽快得到改善。还有，可以一个人完成的工作，不要派其他员工参与，以免造成员工的倚赖和惰性。主管应了解下属的专长，以及他的期望，是否与本身职位相符。因为惟有如此，下属方能认定目标前进，发挥最大潜质。

使每位下属都知道自己的职责范围，不会出现越权或被侵权的现象。一些主管胡乱指派下属工作，不理会该项工作是否本来属于其他人所有。如此一来，要实行的下属感到不满，被取替工作的人也有被侮辱的感觉。最严重的，是认为该项工作并不重要，而可以随时让人取代。

从下属上班的第一天，即让他清楚自己的职责和权力范围，工作的目的和建议的行事方针。绝不能出现一位下属被瓜分成为两位同事的副手，例如小张被派协助销售科长的同时，又被派人事科长；下属小张疲于应付，销售科长和人事科长也大感不便。如此安排，使三者均对自己的职责感到迷惘，无法一致地进行工作。

遇到经常超越自己工作范围的下属，不宜直接要他做回自己分内的事，反而应婉言相劝及引导他认识本身的职责。如果发觉他根本已认清自己的职责，而是经常刻意越权者，那就直接提醒他不能再有下一次。对他言明越权会对对方造成的不便，并认同他有能力做更多的事，’只是待时间上的安排。

确定每一个下属的职责，不要让他们互相混淆，是领导不可忽略的细节工作。

3．不做“口头革命家”

那些刚从大学校园里走出不久的企业领导和主管，在指导下属工作时总喜欢讲一大套理沦，却没有任何形象一点的实例，殊不知他的下属根本听不懂，如在云里雾里，工作起来自然如雾里看花，实则都是“口头革命家”。这虽然也是细节，但却直接影响到下属的工作效率。

主管在指导下属工作时，光是理论是不够的。一旦下属有所误会，主管就斥责说自己已经清楚的交待过了。其实是否清楚，就见仁见智了。

一项复杂的工作并不能三言两语，就可以完全解释清楚的；如果涉及主观的问题，就更难叫人明白，下属往往会有无所适从的感觉。如果辅以举例，就可以把误会的可能性减低，错误的机会也减少了。一些主管以为所有下属都是他肚里的蛔虫，三言两语就把工作吩咐过去。下属出错，或做得不合己意时，就认定该下属的办事能力低。如此态度的人，是得不到下属信服的。、

如何辅以举例?可以举一些类似工作的例子，例如要下属安排与客户的合同签字仪式，在交代的时候，举一些下属曾出席的类似仪式，让下属知道上司所要求的程度。对于一些靠创意求突破的工作，例如广告从业员、出版业、艺术等，是颇难找到恰当的例子作比喻的。主管任下属自由发挥，已是最佳的指示。

作主管的要时刻注意到下属的文化水平，是否能理解自己的高深理论；否则，就换一种形象的说法。

4．切忌时时当侦探

公司领导当“侦探”就是处处紧盯着下属工作。在领导面前，作下属的总会感觉到压力，无论领导是多么和蔼可亲。这种下属心理因素的微妙变化，领导一定要知道并且注意自己的言行不要给下属带来压力。这虽是细节，却非常重要。

上司经常巡视下属的办公室，看他们工作，必令下属大感压力，反而影响工作效率和质素。下属工作的时候，最害怕上司从旁观察，有时甚至连字也写不好。

有的上司也有一定的苦衷，他们一则怕下属偏离了目标，二则不想下属出现拖延的情况，所以采取贴身观察，以保证事情顺利进行。殊不知此举会令下属反感，而且影响工作效率。也有的上司以为此举可表示自己尽责和关心下属，却是弄巧成拙，使下属感到厌恶。特别是一些被派做某一事项的下属，上司每天均要他们详细报告进度，实在难堪；因为有些程序不是一、两天就有进展的。遇到连续两天均没有进展时，真不知如何向上司报告。

此时，遥距观察比贴身观察更佳。首先熟知下属在工作进行时，将要找哪一方面的人；在一定的时间里，致电话给那些人，但并非直接询问有关该事项，而是谈其他事；·或可以相约午膳；在会晤中，对方必然会主动告诉你，有关你的下属曾找过自己的事。如果对方完全没有提及，而旁敲侧击也没有反应的话，则表示下属仍未与他联络上。这时候，召见上屑询问一些有关工作的进度，也不会令下属感到被监视。可能其间发生一些问题，正好向上司提出。

另外，为了不给下属带来压力，作为领导切忌不要把情绪挂在脸上。情绪化的人不能适当地控制自己的情绪，自己感到痛苦之余，别人也疲于适应。遇到情绪化的上司，该是下属的不幸。昨天还好端端的，今天一脸寒霜，向他打招呼也不回应。不知什么时候，又会来一次突然请下属吃饭，席间谈笑风生，与大家恍如好朋友般融洽；过不了几天，却将下属本来已通过的计划书打回头，说是还要修改。属最怕与这类上司合作，表面上对他敬畏有加，实质非常厌恶，下属的工作意欲又焉能提高?

监管下属和令下属提高工作情绪，必须有令下属信服之处；本身的性格、涵养和处事作风，均要“过得别人、也过得自己”。即是想想与下属易地而处时，自己是否信服上司的安排。平衡的情绪、永远保持愉快的笑容，是服众的最重要法则。

压力之下办不好事，这是一个很简单的道理，作领导的应该明白，不要忽略。

5．不要对下属期望太高

领导对下属有所期望，这是应该的，下属也会因此感受到领导的信任；但是，切莫对下属期望太高，不要认为期望愈高下属的工作就会做得愈好，否则会给下属带来巨大的压力。这同样也是小节，但作为领导绝对不可以忽略!

也许你在上学的时候总是被父母拿来与邻居的儿子相比，说你总是不如人家好。你当然会想自己有很多他不具备的能了，还很不服气。但是，今天你当了别人的上司，却期望所有下属有同样的高质素表现，是犯了上述事件的同一毛病。

每个学生都有他特别优异和感兴趣的科目，加上性格各异，将来有不同的发挥处。同样道理，下属来自不同生活和家庭背景，各自拥有不同的才能。有些工作效率高，却质素平平；有些爱说话，但是做事有条不紊，正是各有所长，没有谁是一无所有的。因此，在指派工作时，不要胡乱指派一位，就期望他会给你高质素的成果。勿以为你的下属都是万能的，你自己也不是任何办公室里的事务均懂得怎么做的。

许多上司只是看员工的大概性格，而分配工作，这是没有依据的。人在陌生环境中，未能立刻将真性情表现，而你却从短短的几分钟，判断对方适合做些什么，命中的百分率又焉会高?大部分主管认为下属必须迁就工作，而非由工作配合员工，此语有一定的道理。然而，别忘了要使员工尽量发挥潜质、又使工作得到最佳效率的话，工作和雇员互相配合，方有预期或意外的成绩。正确的做法是因材而用。

如何因材而用?有以下三个建议：健康情况不是那么好，每个月总要请病假的人，不要让他担当较长期性的工作；经常面露笑容、口齿伶俐的下属，尽管不派他对外工作，也给他做些对人而非对机器的工作；对数字较敏感的人，当然是统计的人才。

另外，作为领导更不要看人挑担不吃力。一些上司犯的最大毛病，是永远以为每一件事都是很容易办的；即所谓“看人挑担不吃力”，不想想自己从前奋斗的日子。也许有些未经辛苦，只靠父荫或高等学历，坐上主管之位，更不懂得体谅下属的困难。将工作交给下属后，不表示将包袱转到别人手中，就不管下属如何困难，也要他自己解决。如此上司，是经不起考验的，而被下属凌驾及取替其位置的例子也不少。

主管在一定程度上要相信下属的话，下属遇到棘手的问题时，不应袖手旁观，而最忌的是立刻找其他人接替先前下属的任务。主管应该与下属一起找出难题症结所在，然后看应否增多一些下属来协助。如果不闻不问，光要看成果的话，是极不负责任的，而且一旦疏忽监察，造成大错时，挽救更难。

期望愈大，则失望愈大；对下属不闻不问，下属同样也会随心所欲——两件都是小事，其后果却同样严重。