笔下文学

第三章 成功经营的主客观条件 一 健全企业各项制度（第5页）

第三，让员工自动制定目标，促进自我启发的意念；第四，员工的培养必须是长期性的；

第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。

在职训练的六个主要条件：

不怕权限的委让，即尽可能放权。

让员工参与计划。

不是训练，而是沟通。

互相信赖的风气。

真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进取。

以现实的尺度决定训练基准。

在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段：

第一、计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥的全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题：

为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。

将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。

引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。

对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。

准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。

个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。

一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司二至三年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对五至六年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。

第二、实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：

以身作则；

有效的教育办法。有四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。

员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。

为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。

第三、检查总结

这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是：让受训人员自我评价受训期间的业务成果。

主管作出评价。

根据前述资料准备与员工面谈。

针对评价和指导，与员工面谈。

从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国，这些似乎是不可避免的。

倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他方式培育的不足，是松下育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是“自我启发训练”。这种教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责任，要求他们向员工经常提出“做什么？为什么？什么时候？用什么方法？”等自我启发的动机，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。

那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？

一般地，自我开发的方法有三种，即：

无意识的自我开发。即以个性为基础的开发。比如以父母师长为榜样的自我开发。

有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。

依据目标的自我开发，即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以规划的、指标明确的自我开发。这种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。