笔下文学

第二节让市场来裁决（第3页）

D君说：“这么说来，时间是以长为佳啊。虽然机型会随之笨重一些，但无论如何，用户还是希望把自己想看的东西一次录完呀。”

各部门负责人的意见，与松下所想的不谋而合。其实，在会议之前，松下已拿定主意。他暗中得到来自美国的情报。松下电器驻美信息员Q君，刺探美国著名电器公司RCA的开发意向。Q君对RCA的一位技术要员说：“我的一位朋友，想到美国开录像机专卖店，不知采购哪种规格的才好？”该职员说：“美式橄榄球比赛时间是依据。”

1977年2月、松下电器正式宣布采用VHS规格。此时距盛田怒斥松下，已有四个月；距索尼正式邀请松下合作统一规格，将近一年。可见，松下不是轻易作出规格的选择的。

经过改良的VHS型录像机，在80年代大出风头。与其相比，索尼的BETA型就显得倍受冷落。松下对规格的决策，并不带个人意气的成分。假设经过场检验，BETA型确实畅销，而松下意气用事偏不采用，岂不大意失荆州？

“顾客永远是对的”，这句在日本人人皆晓的陈言，其实有很多奥妙在里面。

（4）从失败中学习的索尼

松下对盛田昭夫的怒斥，除了“做生意就是这样的”，未作其他任何解释。也许，松下是认为自己问心无愧，没有必要自我辩解。

&A的市场销售上吃了败仗，痛定思痛，盛田昭夫意识到，BETA的惨败，是由于他的过分自信，藐视了市场。

1988年，索尼也推出了VHS型录像机。这表明，盛田对松下所规定的规格，已做了事实上的承认。同时，也是盛田重视消费者需求的结果。松下公司开发录像机比索尼晚15年，而当索尼1988年也推出VHS型录像机时，也恰好比松下系列的VHS型晚15年，教训是深刻的。

但是盛田昭夫仍不愧是日本新一代企业领导人中的佼佼者，他领导的索尼公司一如既往处在高科技产品开发的潮头。

80年代，索尼与菲利浦合作，相继推出镭射声碟与镭射影碟。这是声像领域的一场伟大革命，盛田昭夫吸取BETA型的教训，采取谨慎且谦虚的态度，与同行协商统一规格。

盛田昭夫曾跟友人说过：“在与松下先生的交往中，使我明白了许多道理。”盛田一贯不喜欢隐瞒自己的观点，他说这样的话，应该说是由衷短短数年之后，松下电器公司设计出一种更为紧密的VHS系统，使录像带的放映时间延长到4～6小时，受到消费者的欢迎，而且品质极为可靠，售价比索尼公司只能放映两小时的Belamax型还低10%—15％。进入80年代，市场上卖出三台录像机，其中就有一台是松下公司的产品。

松下这种“后来居上”策略的中心就是把公司发展的重点放在生产制造部门。美国RCA公司的一名主管说：“如果你曾注意观察松下如何安排他的人才，那么你就会觉得他们‘后来居上’的策略获得成功是不足为奇的。他们共有23间生产研究实验室，拥有最新的科学技术设备。他们的‘研究与发展’观念就是研究分析对方的竞争产品，然后研究出如何生产出更好的产品。”松下一直把销售金额的4％投资在研究发展上。而其中大部分又用在生产制造部门。在1980年，这笔费用高达4亿美元。

一流的生产制造技术，保证了松下电器“价廉物美”的优势，这是实现“后来居上”战略的关键。60年代，松下电器毫不忌讳在报纸上登出一则令人震惊的广告：松下电器是乌龟。对其“后来居上”的行为作了绝妙的说明。只是有一点不太准确，就是松下电器超过它的竞争者，速度比乌龟快得多，往往令竞争者不寒而栗。

已往的经验表明，松下电器一插手某个领域，很快就会成为该领域的大哥大而跃居榜首，电器界的同仁多有“谈虎色变”之虑。而松下借以达到“后来居上”目标的神功，说来却很简单——拥有一流的制造技术和销售技术而已。

松下认为，经营者应根据自己的能力决定企业的规模，按照企业的规模制订产品开发战略，好高鹜远或畏缩不前，都是不正确的态度。松下电器从小品开发到大件推出，既符合自身实际，又符合企业成长的普遍规律。

松下创业早期，主要模仿别人的产品，在此基础上作些品质或功能上的改良，再配以批量生产、低价促销策略，迅速抢占市场。松下公司后被同行戏称为“模仿公司”，松下一笑置之，并不理会。

从产品的结构质量和功能等方面来看，“模仿”可以分为简单模仿和创新模仿，两者与“冒牌”均有本质的区别。我国当前充斥市场的“假冒”产品，不仅模仿名牌产品的结构和功能，质量低劣，而且盗用人家的品牌或商标，以假乱真，牟取暴利，纯属违法之举，不能与合法模仿相提并论。当然，在知识产权受到广泛重视和法律保护的当今社会，模仿行为应在不侵犯他人权利的前提下进行，这对简单模仿的生产者来说无疑是一种约束。而创新模仿则不受此限制。在一般意义上，创新模仿本身便受法律的保护。松下电器多属创新模仿之列。使松下脱颖而出，一举奠定事业基础的关键产品——一炮弹型车灯及后来在此基础上进一步改良的乐声牌方型电池车灯就属创新模仿产品。在此以前，人们为了夜间行车的方便，在自行车上安装车灯，最早是蜡烛车灯，因其固有缺陷，便有人发明了电池车灯。但当时的电池车灯寿命短，只能使用两小时左右，而且价格昂贵，一般消费者不敢问津。松下在作了充分的市场调查以后，深信车灯的市场前景十分广阔，便着手研制新型车灯。松下于1923年大功告成，研制出形状似炮弹的炮弹型车灯。该灯充电（换电池）一次使用寿命延长到3O小时以上，且价格低廉，比蜡烛灯便宜得多。为此松下获得专利。后来的方型车灯，品质更高一筹，价格更为低廉，从而使普通消费者也能轻松使用时髦车灯，极大地开拓了市场潜力。

与方型车灯同年推出的“超级电熨斗”和3O年代获得全国评比第一名的“三球式收音机”等，也属创新模仿产品。纵观松下电器发展的历史，使松下电器腾飞的杠杆主要是创新模仿，真正属于松下发明创造的全新产品并不多。

松下的做法，又是日本电器业初级阶段的普遍做法。大家都不愿投入大量的人力财力冒风险真正开发新产品。“开发”被赋予不正确的涵义，甚至跟“模仿”混为一谈。那时，新产品早已给西方国家源源不断发明出来，拿来利用都嫌来不及呢。日本的电器业，先是模仿舶来品，然后互相模仿国产货。

战后日本经济复苏，欧美等国以贸易壁垒为要挟，向日本政府施加压力，内阁再三敦促产业界遵守知识产权国际公约。这样，日本产业界的模仿之风不得不收敛，并且变得日益艰难。另一方面，这时日本产业界的模仿技术已相当成熟，该模仿的都差不多模仿尽了。在这种形势下，日本产业界开始由模仿进而进入发明创造阶段。

1960年，松下公司推出自己发明的红外线家用电暖器。松下得知这一喜讯，立即下令产制造年产10万台的生产流水线，并说：“从未有过的好东西，没有理由不受欢迎。若卖不动，我个人掏钱全买下！”

松下是在1963年，才深切感到“模仿公司”的奇耻大辱的。他在公司会议上作了深刻的检讨，鼓励大家要早日摘去“模仿公司”的绰号。

早50年代初，松下对自己开发新产品的重要性有了明确的认识。有两件事对他触动很大。第一件是松下第一次赴美时，曾采购了号称美国最新式的干电池机器；而第二次到美参观一家很有实力的干电池制造厂时，看了他们的机器设备后，松下大吃一惊。因为当初以为最新式的机器，在这个工厂却是最老式的。

松下说：“原来社会上出售的机器只是普通的商品，那些特殊或者一流厂商，都秘密开发优秀机器，对外不公开。我认为这样才能真正地发展。”

这件事对松下的影响，与其说是启发，不如说是棒喝。

松下从中悟出了一个道理：“他人的研究发展固然可贵，总不如自己的有价值。自己不动手研究发展，技术就不可能进步。”

第二件事是想从美国E公司引进生产超级干电池的技术。因价格谈判失败，松下电器公司主管技术人员主动请战，建议自行开发。无计可施的松下，考虑再三，决定让其一试。后来，在大家拼命努力下，松下电器终于在甚短的时间内，开发出比E公司更好的国际牌干电池。这件事不仅使松下，而且使所有松下电器的技术人员受到鼓舞，增强了自信。

从此以后，松下电器开发新产品的力度大大加强。1953年，松下改研究所为中央研究所，并斥巨资兴建中央研究所大楼和添制研究设备。担任基础研究的中央研究所的活动经费每年都有大幅度的增长，到70年代突破100亿日元，这还不包括各事业部委托中央研究所的研究项目所需费用，这些费用是由委托单位负担的。松下认为，二战以后的产品竞争，实质上是科技竞争，没有雄厚的经费投入，不会有一流的科技成果，自然不会有一流的产品。

松下甚至提出“不限制技术经费”，打破将开发研究限制在成本范围的“自我约束”。松下说：“根据这种想法，我们的工作范围可以无限延伸，新知识、新构想不断产生。我们要在经营上、工作上、观念上，有更自由奔放的作风。”所以，5O年代以后，松下自行研究开发的新产品逐渐增多。最具规模的开发研究是投资十几亿日元、历时5年的电子计算机，遗憾的是，当电子计算机研制成功以后，松下断然决定停止生产，从而失去与世界电脑开发商一决雌雄的机会。