笔下文学

第四节从引进到创新（第1页）

第四节、从引进到创新

现代科技日新月异，光靠自己的研究是不够的。松下早年靠模仿打天下，现在则有些困难了。一是知识产权保护成了世界性的话题，日本也加入了世界知识产权保护公约；二是拥有先进技术的公司除了法律保护以外，还有自我保护，保密导致技术垄断；三是现代科学技术不像产业革命初期的产品，可以轻松自如地照葫芦画样。基于这些因素，“引进”国外的技术便成为松下电器进一步发展的当务之急。

松下的“引进”始于40年代。成功的范例是从50年代与菲利浦的合作开始的。当时荷兰的菲利浦公司生产的半导体是世界一流的产品。半导体是应用前景非常广阔的新型电子材料，许多电器产品都得使用，它的好坏直接关系到电器产品的质量。1952年，松下决定与菲利浦公司合作，引进菲利浦的技术，开发品质优良的半导体。松下电器的各事业部又将这些半导体应用到各产品中去，使松下电器的产品迅速赶上国际水平。

松下深知：技术兴业，不能光依赖引进技术，更重要的是加强自身的研究消化、创新机能。

到这个时候，松下明白了开发新产品的另一层意义，这就是竞争的需要。

企业要保持竞争优势，就必须开发新产品。

在松下的心里，有一件事是永远忘不了的。那是50年代，美国的R电池进人日本市场。当时松下电器生产的乐声牌电池是国内的一流产品，可是跟美国电池一比较，硬是有一定的距离。加之日本的消费者，普遍存在一种崇美心理，这就很容易造成乐声牌电池在竞争中处于劣势的局面。

松下向中央研究所及第二事业部研究室下达命令：必须在短时期内开发高性能的干电池。这不仅事关电池市场的稳固，更关系到松下电器的声誉。

高性能的电池果然在近期内推出，品质不逊于B牌电池，因为售价较低，乐声牌电池的市场依然稳如泰山。

松下说：

“我认为这不仅是好胜心所然，由于双方竞争，都愿意把更好的产品贡献给社会，最终是惠及消费者。经过这一系列的合作与竞争，松下电器终于建立了自身独特的技术基础。”

松下虽然辞世多年，但他的这些思想早已扎根松下人的心灵深处。

松下电器开发新产品的最大特色——短、平、快，这是松下电器从独轮土车变成高速火车的捷径。在松下创业的历史上，当月开发，当月投产，当月获利，这样的事例屡见不鲜。

对松下来说，开发短线产品是逼出来的。他资金短缺，必须加快周转，才能生存。他不能像那些资本雄厚的大公司，可以随心所欲地决定资金投向。

久而久之，便形成了“短、平、快”的松下经营模式。

现在看来，这种模式的生命力仍是存在的。这是因为它适应了日新月异的市场需求，产品更新换代的周期进一步缩短。如果说，产业革命以前一个产品可以千秋万代的话，产业革命以后恐怕连十年八载也难以维持，松下对此感慨甚多。松下公司曾投入巨资改良出非常省电的真空管式收音机。在市场上很受欢迎，因此，公司上下充满了乐观的气氛。可是，好景不长，就在一年半不到，电晶体居然发明了。松下痛苦地回忆当时的情景说：“新型的电晶体收音机比真空管式收音机还省电，并且更为精巧。所以转眼间真空管收音机就被淘汰了。这个可怕的事实，使本公司对于真空管改良研究的庞大投资和生产设备全部泡汤。”

经历这一事件的打击，松下更坚定了“短、平、快”模式的信念。在松下看来，前途未卜的投资是危险的，资本应该用来开发马上能够获得利润的产品。能否马上获利，是松下衡量投资正确与否的标准。他把这个经营理念，自始至终贯穿到漫长的经营生涯中去，所以在他的投资决策里很少有失败的例证。这恐怕也是他被商界尊称为“经营之神”的原因之一。松下认为，如果决策失误，就应果断甩掉包袱。1964年10月，松下决定停止生产已经开发的大型事业用电脑。这一决定使人惊愕不已。因为公司已经投入十多亿日元的开发研究费用，历时5年，并已研制成功，只待进一步实用化和大批量生产。人们对这个决定百思不得其解。松下解释说：“虽然电算机对于松下电器公司而言也是一桩大事业，但是，如果把同样的努力放在其他方面，松下也可以做出很多事情来，并不一定非继续发展电算机不可。我这样反复思考，最后得出的结论是：决心从大型电算机上撤退。”

凭心而论，松下的决定是可以理解的，因为他还看不到电脑的锦绣前程，这种石沉大海式的投资显然有悖于他早已形成的“短、平、快”的经营理念。

不过，松下电器从此失去了称霸世界电脑市场的机会。

松下公司的内部体制也有利于“短、平、快”模式的运行。事业部制度是松下公司组织的最大特点，每个事业部相互独立，分开核算，衡量各事业部经营好坏的标准是利润，这就决定了各事业部的投资倾向，除了松下本人，谁也不愿冒险进行远期投资。

但是，“短、平、快”这种经营模式的弊端也是显而易见的。从长期来看，它会导致企业竞争力的削弱。特别在科学技术日新月异的当今社会，高、精、尖产品的开发刻不容缓。松下电器公司在失去开发电脑的良机之后，是否意识到“短、平、快”模式到了非变革不可的时候呢？答案是肯定的。1977年，新总裁山下俊彦上任以后，在不牺牲短期效益的同时，开始致力于远景目标的追求，甚至允许一些新兴产业“亏本经营”，这种离“经”背“道”

的大胆行为，竟然得到年迈的松下的“默认”。

现在，公司的决策者们非常清楚，松下电器要想处于科技领先地位，必须开发填补高、精、尖长线产品，这项未来工程耗时耗财，短期很难见效。

21世纪即将到来，对松下电器来说，危机与希望是并存的。

现已成为松下电器支柱产业的录像机开始时并不顺利，甚至可以说是困难重重。松下开发录像机最初10年左右，连年赤字。后成为松下电器公司总裁的谷井社长，从1972年起担任录像机事业部部长，任职8年，期间经历了无数艰难困苦。谷井回忆说：“我到任不久接到总公司全力以赴的命令，召集许多人才努力开发。但却碰上石油危机及停销，只好把1200名员工缩减为300人。之后把办公室从门真搬到冈山，过着有如流亡般的生活，实在令人难受。”

关于家用录像机的商品化，松下公司的VHS慢了新力（索尼）的BETA，而且又放弃了自己开发的VX2000，采用了分公司的VHS规格，使它受到很大的屈辱。尽管如此，在经过几年徘徊之后，总公司一声令下，集中力量，全力以赴，并于1978年3月与美国RCA公司合作研制可以录四小时的录像机，以便控制美国市场。这个计划原定一年实现，结果短短三个月内就全面完成。

当时服务于技术本部的村濑部长回忆说：“与美国RCA订契约时实在令人担心。所有的松下电子工业人才都集在一起，才能发挥那么大的力量。”

1985年，松下录像机的市场占有率，在日本国内约为32％，在国际市场约为30％。这一年仅录像机创造的利润就高达7000亿日无，远远高于历史上连续10年亏损的总和。

录像机开发的成功，对松下长期以来行之有效的“短、平、快”开发战略无疑是一种强有力的挑战。

1964年，松下公司停止了电脑的生产，这个损失现在看来是无可估量的。在松下的一生中，这恐怕是一次最大的决策失误。

面对日新月异的科技革命，公司的新一代领导人，从山下俊彦开始，正在摸索新形势下进一步发展的道路。