笔下文学

二先行动后思考的危险（第1页）

二、先行动后思考的危险

你是否曾经决定把全副精力放在解决某个问题上，结果后来发现那并不是你想要解决的问题？你是否曾经发现你对问题进行的思考和决定实际上对你真正要面对的问题很少或根本就没有什么影响？许多公司有这样的经历。

通用汽车公司在上个世纪80年代曾经在自动化技术上投资了几百亿美元，但是在后来发现技术并不是他们需要解决的问题（泰勒，1992）。而且，他们正在生产越来越过时的产品。自动化确实让通用汽车公司产生出更高质量，更低廉价格的产品，但是并没有帮助他们生产出市场所需要的产品。

为什么会发生这样的事情呢？这样糟糕的决策是怎么做出来的呢？如果一定要做出回答的话，那些决策者通常会说，在当时他们没有能够理解他们所面对的真正问题。他们经常会说他们缺少有关方面的足够信息。

那么既然这样他们为什么还要做出决策并施行行动呢？许多人说这是因为他们原以为自己已经理解了当时的情况和已经拥有必要的信息了。然而，我们常常听到的最一般的回答是，他们只不过必须这样去做——你只能够化这么长的时间去收集相关的信息和分析情况。然后，到了某种程度以后，你就必须开始行动了。

他们必须这样做。他们必须开始行动。美国商业和社会的特点就是对于对行动存在着一个偏见或者说误区。大多数时候，这个自然倾向是一种关键的能力，但是有时候这种倾向会严重地限制一个公司走向成功的潜在能力。这就提出了一个根本性的管理问题：你如何能够在不破坏它具有的关键能力的条件下去克服这种限制？

我们在这本书的目的就是告诉你怎么样作到这一点——帮助你三思而后行，但又不会失去稍纵即逝的机会。虽然这两句格言看起来显得是矛盾对立的，他们实际上只有在你认为你必须在他们这两个极端之间做出唯一的抉择的时候才会这样。事实上你用不找在他们两者之间做出选择。你可以在两个极端之间找到一个恰当的平衡。实际上，通过这样做获得牢固的组织杠杆作用。

实现平衡的一个关键是要认识到，如果你要避免贸然地去解决错误的问题，因此做出错误的决定的话，那么有时你必须克服一些人的自然倾向。了解这些自然倾向能够认识到和避免做出有可能导致真正的遗憾的贸然结论提供基础。下面的几个例子会说明这种类似于先行动后思考的倾向。

1．投资不具竞争性的产品

当进行新产品的设计的时候，公司经常认为他们应当快速发牌。例如，技术公司认为他们应当展示自己的能力，比如说展示他们能够快速加工大量信息，或许超过任何他们的竞争对手的产品性能的微处理器创造能力。象这样的一些公司往往想通过提高他们的产品的性能来实现任何具有竞争性的挑战。他们设想提高产品性能是实现目标的正确办法。公司文化培育了那样的深入人心的和持久稳固的信念，因此强烈地影响了他们的设想和他们的行动。

公司投入大量的人力和物力想要创造更具挑战力和更具优势的产品。但是事实可能是，价格、质量、尺码、节能、与其他技术的兼容性，或其他的一些特征，才是影响规划的关键因素。有可能是市场商场或许由于其他的一限制而无法消受产品进一步的性能改进。如果事情是这样的话，即使产品的性能得到了改进，市场也很少会感觉到它带来的利益。公司的投资就会完全得浪费了。最为重要的是，投资有可能是建立在这样的一个错觉上面，即认为公司正在解决的是市场最重要的问题，而实际上，这个问题却彻底地远离你想要实现的目标。（我们在第三章讨论了很多有关这个问题的事例。）

为什么会发生这样的情况？一个解释是贸然做出决定是一种自然倾向。如果一个公司坚持的持久的错误信念——这往往构成他们的错觉——事实上是对的，他们可能早就迅速和准确地找到了问题的答案。另一个引人注目的回答是人们按照他们知道应该怎么做的去做。在这种情况下，关注于性能改善就是公司们知道该怎么做的事情。如果他们把注意力放在，比方说价格上，应当怎么做可能就不是公司们了解的事情了。对于手里拿着铁锤的人来说，世界上的一切东西看起来都像是钉子。

2．保持现状的巨大错觉

计算机生产商逐渐认识到计算机硬件在不断变成一种日用品的事实。计算机生产商之间激烈的竞争强度已经导致了市场和销售价格的不断提高，但是利润空间却日益减损。日益明显的是，计算机硬件的生产和销售的太平日子已经一去不复返了。

认识到这一点促成人们产生一个深刻的见解。计算机硬件公司仍然可以达到，甚至超越硬件制造商以前享有的利润空间。但是硬件公司曾经放弃软件来销售硬件，他们现在想知道的是他们放弃硬件来销售软件是否会创造更大的利润。他们清楚地看到软件利润可以取代他们在不断下滑的硬件利润。

尽管有了这个认识，这些公司的战略规划还是受到原有的硬件视角的控制。内部反应和战略决策几乎总是强调硬件而不是软件设计。即使他们应当把他们的公司经营方向朝软件方面转变，他们也还是相反地继续保持现状。（在第四错觉那一章，我们论及了这种认为自己已经做出了改变的倾向的无数个事例。）

因此，当需要投资的真正问题是怎样成为软件供应商的时候，像苹果和数码这些公司却把他们的资源投放在怎样成为更好的硬件公司上面。他们可能会同意说他们最终需要把公司的重点转向软件，但是现在的资源应当集中在保持现状上。这样做获得的直接利益是他们做了他们所知道的应当如何做的那一部分工作。它可能是做了一件错误的事情，但是，至少他们知道事情是怎么做的。

3．试图让系统运转起来

商业世界并不是唯一会产生这些错觉的领域或地方。政府部门是产生这些错觉的一个很丰富的根源。我们要举的另一个例子来自与美国国防部（DOD）进行商业往来的公司，而前者首先对获得和成本会计具有严格的政策和程序。在一个事例中，这些政策和程序导致这样的延误，由于他们要通过九里回肠似的曲折申请程序，结果他们购买了一批很快就会过时的电脑来替换同样就要过时的一批电脑。其结果是，他们必须进行两次投资来对他们的电脑软件进行根本的转换和革新。

与此同时，承约人在与DOD进行的其他交易领域中也遭受了巨大的价格损失。联邦会计制度要求所有的政府协议都分布这种价格损失，其结果是被用于这个计划的个人时间大约缩减了一半。这种缩减和大多数个人时间必须用来进行两次软件转化的事实，使得用于完成协议最初规定的工作的时间发生了巨大的缩减。

这个案例为说明破坏每一个人最佳意图的制度化冲突提供了一个绝好的例子。它的结果是人们把注意力集中在错误的问题上（例如，处理获得系统），部分地因为他们没有受到阻碍。但在同时，他们实际上拥有一个错觉即认为他们正在解决真正的问题。在这些公共机构看来，例如，在政府看来，防止滥用是系统的目标。然而在运作过程中，政府有时阻止了协约商对正确的问题提出解决方案。（正如我们在第十错觉那一章指出的，政府并不是带有这些错觉的唯一一类企业。）

4．改变表面而非实质改变

另一个例子涉及到控制根本变化。许多学术机构力争在科学、技术、教育以及外部世界等方面进行一些实质性的变革。他们都想对这些方面进行战略性的思考和做出创造性地回应。然而，尽管召开了许多会议和进行了诸多讨论，但都殊途同归，结果一样。真正的变化是微小的。各个院系及其全体教员大都依然做他们正在做的事情。可是，为了与当前研究基金会和合作赞助者步调一致，他们确实再修改了研究计划和活动。这样产生的错觉是这些新的计划反映了根本变化。然而，没有再考虑到他们现有的规律范例和个别地导向的报酬结构，这些调整至多只算涉及到表面上的变化。

错觉的后果是完全缺乏对外在力量的回应。大学趋向于通过改变表面而非实质来控制变化，如此多的努力通常以失败告终。这并不是必然地由缺乏好的意图引起的。它根源于没有认清到和阐明出真正的问题所在。（我们在第12种错觉中谈到了这种现象的许多例子。）

这一节所讨论的四个例子仅仅是我们全书中用来作例证的众多故事和图案的少许——例子来自私人和公共部门，也有来自学院、R&D以及志愿组织。没有企业对趋向于贸然做出决定的错觉有免疫力；没有组织能够避免陷入这样的错觉，因此这样做出的贸然决定常常是信息不全和不成熟的。我们的目的是帮助你认识到什么时候该做出决定，什么时候不能贸然做出决定。