笔下文学

第十一章 做有魅力的领导者（第2页）

总经理终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代总经理面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的总经理必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，总经理还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会。总经理必须对有贡献的员工给予奖励。

总之，总经理必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。

业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求你通过建立良好的人际关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果。

业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。

让我们把这个定义拆开来分析一下。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”是指员工为了自己团队或整个企业组织的目标作出个人牺牲。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。

员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养员工这种主人翁态度。

运用业绩辅导有4个阶段。在同员工交流的过程中，你将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。

1．培训

这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。

所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。

2．职业辅导

作为职业教练，你需要帮助和引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业作出相应的计划安排。

3．直面问题

要提高业绩，必须得直面问题。首先，你应该要求员工改进业绩。换句话说，你需要让员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。

4．做导师

做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你应该指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工渡过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识，他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。

三、让公司成为温暖的大家庭

社会的进步，增强了其自身的有机性，减少了机械性与等级观念，这种作用也促成了管理业的发展。

在组织或公司中，雇主与雇员，管理者与被管理者应该成为历史的概念，你应该让你的组织跟上时代的脚步，在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起温暖的大家庭。

其实，在现代的组织中的每一个人，在他们的内心深处都有着强烈地成为主人的愿望与使命感。因为人类的本性就是向往自由，渴望成为主宰自己命运的主人。社会的不断进步，终于冲破了那些桎梏人性发展的不平等制度与观念，姐放了人们的思想与行动的手脚，当他们在寻求自我发展，实现自我价值的探索中进入了你的组织，成为组织的一员的时候，你是绝不能用停留在20世纪六七十年代的方式来“驯化”压制他们，组织对于他们来说应该是一个自由交流思想，充满人情味的大家庭，在这样的氛围下，那个潜藏在内心深处的主人翁责任感与敬业精神便会无止境地迸发而出！

对于经理们来说，与员工的座谈或是聚餐似乎是司空见惯的事。也许你会认为这是你所能想出的最好的感情交流的方式了。其实这还不够！

在一家集团化的大企业，一位经理就建议每隔几个月在各个单位搞一次“会餐”，准备一些普通的自助餐或份饭，请全体员工和家属自由参加。

会餐在食堂内举行。在那里，大家无拘无束，享受着自己喜欢的食物，畅所欲言，特别是总经理与员工及其家属们一起举杯，为他们所创造的业绩相互祝贺。

对于那些职工家属们，那位经理一脸的惊喜：“真令人惊叹，对有的人来说，这是他们开始在本公司工作以来的12年里，家属们第一次跨进公司，第一次看见他们的丈夫或妻子、儿子或女儿是在什么样的地方工作。”

这些家属在享受美餐的同时，还会领到公司发送的纪念物。当无数个小家庭融入了组织这个大家庭后，雇员们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀，同时也意识到只有组织这个大家庭的发展才有他们小家庭的美满幸福！这似乎比起那种所谓的“座谈”所具有的效力要强得多！

在你创建的温暖大家庭中除了具有组织对成员创造温情的环境，还要给他们一些活动的余地与空间，让他们的奇思妙想尽可能成为现实！

在一家中型计算机公司，一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”

员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。

这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”

在这里，又要提到信任的问题了，在你的大家庭里，组织成员间的彼此信任是家庭气氛和睦健康的前提。

在组织发展的过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围。如果每个人在组织中都切实有自己的一方天空，都能自主地管理相关的业务，在和谐的空气中无阻碍地交流信息，那你这个家庭就是稳定的，主人翁精神便会成为每个实现自我价值的人的最终追求！

这里又要提到一个来自日本公司的案例，他们甚至将温暖大家庭的公司组织理念用在了年轻员工的能力开发上，并收到了非常好的成效。