笔下文学

第14章评估员工的忠诚度（第4页）

所有这些计划是真正需要的吗

这些预先计划看上去有些冗长，但不论你对这些计划怎样删减，每一次执行评估测试对管理人员来说都是一件具有较大风险的事情，即便是对自己的技能有相当自信的管理人员来说也是如此，对于那些怀疑自己不胜任（这种怀疑经常是正确的）的管理人员可能更是如此。管理人员的态度经常反映他们感到既不知道如何改进又感到被测评结果欺骗了。这种情形不可能用来提高他的办事能力，也不可能帮助公司充分利用潜在的智力资本，如果不能将改进落实到行动中，不论你在测评开始时持有怎样的态度，这种测试都无法有效进行。在一定程度上，你必须依赖个人的自觉性去取得改进。你可以有一套正式的监控系统督促管理人员去改变，但是只有积极的精神才会鼓励管理人员使用这套系统帮助自己，而不是试图摆脱这套系统的监督。这笔投资会帮助管理人员去主动利用，而不仅仅是被动使用这个系统。

小结

越来越多的证据表明，员工对公司的成功相当重要，但如果你没有一个较好的度量标准，你就无法提高甚至理解它。如果能够妥为利用，员工调查和360°反馈是可以将相互协作、明智管理这些美妙的思想落实到行动之中的；另一方面，如果被狭隘地理解和执行，将会造成非常被动的局面。

最后一章将把这些思想整理到一起，以帮助你如何在组织机构中发挥智力资本的作用。

本章要点

。员工满意度是能否取得财务成功的晴雨表。

一个组织了解员工满意度是至关重要的。

。定期进行员工调查和360°反馈是评价员工满意度的两个方法。

。进行定期调查和360°反馈对公司有益处，并很重要。

。与员工调查相比，360°反馈对于管理人员和一般员工更有威胁，因此只有当一系列员工调查已经进行，调查结果已经提出并且被员工接受的时候才应该进行360°反馈。

结束语一切仅是刚刚开始

当今世界，知识已成为一个创造性的领域，知识员工成为组织中最重要的财富源泉。越来越多的公司认识到这一点，并开始分析如何利用他们的智力资本。理解信息社会与工业社会的差异已不是非常困难，但试图在这变化过程中最大限度地发挥智力资本的益处则具有挑战性。这不仅要求我们改变所做的事情，还要改变思考方式，以及考虑所做与所思的相互关系。

在此书中，我们将注意力集中在信息时代所面临的管理挑战上，这种挑战是在协调智力资本的过程中产生的。在进行人力资本管理时，一位经理的工作是鼓励人们提出他们头脑中的想法，鼓励人们在公开场合明确地利用他们的知识，不是默默地、含蓄地去利用。另外，大量的专业知识迫使越来越多的员工呈现一种专业化的趋势：成为某一特定领域的真正的专家。这就使经理们面临着这样一种局面，他对其下属的专业工作并不真正了解，提到这一点，经理们必须比以往任何时候更多地方分散他的决策权力。同样地，在做战略性决策时，必须采用征求员工意见的方式，鼓励员工参与决策。员工也只能在公司向他们通告了公司内部复杂的问题后才能提出有效的建议。最后，仅仅利用员工目前掌握的智力资本是不够的。你必须要确保知识员工通过正式的或非正式的方法不断地学习新的知识。

如何使用公司中不同的知识资本，发挥其整合后的结构优势也是个非常棘手的管理挑战。应该建立一个计划，在组织内部发展一种思想方法，鼓励向员工提供自由的信息流，甚至包括那些以前被认为非常保密的信息，同时，除非经理们能另外取得其他部门专家的指导，拥有一套不常使用的专家意见数据库是没什么大用的。充分使用结构资本一般需要比大多数组织更加自由的人员和知识流动。

另外，员工们需要与同事分享他们的知识，否则的话，通过你的结构资本，像数据库、网络和工作程序所获得的知识不会反映该领域的最新成果。要让员工做到这一点，必须让他们相信，他们对组织的智力贡献将有所回报。在问题的另一面员工必须变得更愿意从别人那里获得新知。这就意味着他们必须愿意去试验，去失败，尝试由于努力在工作方式中融进新知识而暂时降低了竞争力。管理人员在向员工说明为什么他们需要参与决策和不断学习，鼓励他们这么做，最终使这些成为员工的自身要求等方面应该发挥重要作用。所有这一切意味着对个人的挑战，既有部分员工，也有部分管理人员。双方可能觉得以前的工作既舒服又熟悉，可从今往后必须学会在一个更加模糊、更缺少控制，更具流动性的情况下去工作。

由于员工满意度本质上是为了达成客户的满意和忠实，并由此产生效益，所以客户资本面临的管理挑战是增加员工的对公司的奉献精神和满意度。一个解决办法是确保组织对员工工作和价值的切实承认。组织必须通过经常性的员工调查和360°调查来认真监测员工的满意度。

正如你所见到的那样，将智力资本转化成真正的竞争优势会遇到许多管理挑战。这需要我们重新审视许多我们认为自己已经理解的概念，像团队合作、控制以及管理本身。管理人员必须调整自己以适应其作为老师、伯乐、员工热情的保护人等新角色，与此同时，把更多的纯粹技术性的工作交给员工去做。在这个我们尚不能预想的新需求不断产生的新时代里，几乎可以肯定地认为我们所做的改进是不够的。

如何使用智力资本是一个富有挑战性的问题，因为没人确切知道它的准确含义并给出一个完美无缺的方案。这是一个发展中的工作。本书中的一些内容对你来说有用，可对别人也许用不上。

在实际工作中，你会发现许多书中没提到的方法。在你把事情弄清楚之前，可能会遇到很多失败，因为智力资本毕竟不是一条已被人们走惯了的平坦大道。

当然，出色地管理好你的智力资本并不能取代良好的公司战略和完美的财务管理。经营一家成功的企业仍然需要过去倡导的管理技能和才干。本书中所讨论的内容虽然可能改变这些技能的使用方法，但并不能取代这些技能。比如，你仍然需要去制定预算和财务规划，但是你在多大程度上关注员工，并且愿意多大程度上努力使员工理解一个预算对大家意味着什么等方面可能会有所改变，因此，管理智力资本必须总是站在服务于组织目标的角度，与此同时，严格的命令不应当成为回避改进的理由。因为只有不断提高，美好未来才会向你招手。

不是灵丹妙药和食谱，只是提供行动指南当你的公司为面对新世界积极准备的时候，了解智力资本的管理将对公司未来所产生的巨大影响是很重要的。本书是围绕着人力、结构、顾客资本等概念展开的。尽管这有助于我们理解每一种智力资本给我们带来的管理挑战，但并不能总是让我们发现怎样去进行改进。一些管理活动会自然地偏离组织活动。例如，管理者如果已经开放了组织的信息流并且定期公布财务和其他的战略信息，那么应该说他在降低组织的复杂性方面已卓有成效了。

为了帮助你施行本书中的思想，我就如何行动准备了一份指南图。

1。不要把这个指南图当做一种约束。你也许会发现一种对你的组织更有效的不同的行动方案。应该修整实施步骤以适应你的环境。

2。着手进行一次行动，仅仅意味着开始而不是结束，与员工的沟通应尽早开始，长期坚持。

3。也许你想将第一轮行动（自由信息流、学习计划和任务）同时付诸实施。同样地，第二轮行动（咨询、投入、人员和知识的自由流动）在下一个阶段付诸实施。每一轮次行动的时间安排在很大程度上依赖于组织的规模、员工思想的开放程度、经理层的支持度以及我们尚不能预测的其他因素。

4。达到指南图终点所需的时间不尽相同，但无论你认为它会花费多少时间—几年还是几个月，实际情况都可能比你预计的要长一点。

5。图中，在每个行动名称旁边的数字是书中对应章节的编号。

最后一点，要认识到我们的目的是建立一种激发智力资本蓬勃活力的环境，而不是简单地例行公事般按指南图做一遍。这一点尤为关键。我们必须做到使员工真地参与了进来。

接受新的角色

现在你已经知道应该做什么和怎么做。然而在一些方面是否接受新角色是管理智力资本的关键。如果你不能看到新角色和旧角色一样有价值和令人动心，你就不愿意去变换角色，如果你不变换角色，你的组织就不能充分利用知识员工的潜力。

在智力资本的新环境中，领导者的角色与旧环境中的不同，你的角色是转变为一名教师和支持者，而不是操作者和决定者，没有什么比帮助别人成长和学习更让人获得满足。帮助别人做他们以前不会做的，看着他们从蹒跚学步到大步飞跑。没什么比听到别人说“我做到了你认为我应该做到的事”更让人感到甜蜜。

这个过程不仅会使你的专业知识得到赞赏，而且帮助别人在你的智能基础上成长得更加能干和自信。你应当起到良师的作用，人们尊重你的经验，你愿意帮助别人避免你犯过的错误，攀上你可能未曾达到的高度。

所以新角色不一定更好，只是与旧角色有所不同，两者各有优劣。如果知识和信息领域的规则恒久不变，也许我们能够很好地坚持已知的规则。可它们确实在改变，那些真正理解时代变化的人正在发展壮大。通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇说道：“和许多人一样，在我职业生涯的早期，过于关注产品产量和运送货物，相比之下很少关心诸如组建团队、交流创意、互相激励这些软价值。”从这段话中，你发现他和你一样，理解了领导者的新角色—创造一种环境以便让人们愿意为工作贡献智力资本。

有拯救世界的冲动与**吗？也许没有，但像以前有人对我说的那样：“也许满意度不是一个尖顶而是一个圆形。”因此它可能不像战火那样使人兴奋，可能更像你看到儿子大学毕业时所产生的满足感。