笔下文学

第二章 设定目标 目标是一切管理的基础和开始（第2页）

很多时候，员工虽然会为企业的大目标热血沸腾，但说到底这对于他们来说太过宏大，是虚无的、无处着力的。想一想，如果某一天你突然对一个销售员说：“小张啊，咱们企业要想保持市场领先，今年的销售额必须达到5亿。”小张会是什么反应？恐怕嘴上说“挺好的挺好的……”心里却在想“领导没事吧？这是管理层的事，跟我有什么关系？”效果自然不会太好。

相反，如果你告诉他：“小张啊，咱们企业要想保持市场领先，今年的销售额必须达到5亿，分配到咱们部门的是1亿。你是咱们部门业绩最好的，去年你个人销售额是850万，我希望今年能达到1200万，没问题吧？”如此一来，员工自然知道他要做什么，也会具体分析他要怎么做才能达到这个这个目标。比如，接下来小张就会想：“我要是一年增加350万，那我一个月就要增加大约30万，30万的话，我就需要多签三到五份合同，就需要多拜访10到20个客户……”员工的个人目标自然就明确了，同时也和企业的大目标联系在一起了。

2．他们能从中得到什么？

这是很关键的一点。精神激励虽然能让人产生**，但如果没有更为实际的激励作为支撑，那么这种**来得快，去得也同样快，无法为员工提供持久的动力。因此，在传递企业目标、进行目标管理的过程中，中层管理者还必须让员工明确，如果他们完成目标，他们将从中获得什么。是提成还是绩效奖金，是升职还是出国旅游，等等。只有这样，员工才能产生最大的工作动力和积极性，更快、更好地完成目标。

3．你是否也会和他们一起行动？

中层管理者的承诺和参与，是目标管理发挥作用的重要条件。德鲁克早有断言，管理是一门实践的艺术，它不仅在于知，更在于行，讲究的就是知行合一、身体力行。作为中层管理者，在你将一个实施起来有难度的目标传递给员工的时候，你还必须告诉他们，你会和他们一起行动。这不仅能增强他们的信心，也能增强整个团队的凝聚力。记住一句话：你说的就应是你做的，你做的应是你说的。你不仅是他们的管理者和领路人，也是他们的同行者。

没有希望，人生会如何？必是黯淡和消沉；没有梦想，国家和民族会怎样？必是裹足不前和人尽可欺。没有愿景，企业会怎样？必是走向衰败与灭亡。同样的，没有使命感，员工会如何？必然是消极散漫和自私自利。企业目标对于员工来说正如愿景和使命，描述的是一种企业的超我状态，也能够将员工带入一种超我的状态。中层经理存在的一个最大意义就是将员工和企业目标联系起来，既让他们知道企业的大目标，也要知道企业的小目标，然后有目的、有计划地朝着目标前进。同时，也要让整个团队保持积极、向上、和谐的氛围，提升整个企业的凝聚力和士气，直至成功达成目标。

树立目标是否真的有用

毫无疑问，在企业中推行目标管理是一件既能提高企业效益，又能提高团队凝聚力的好事。但这丝毫不意味着目标管理是一件容易的事情。甚至，在给企业做培训和咨询的过程中，很多中层经理叫苦连连。一方面，他们在实际的日常管理工作中，对目标管理有一些质疑，另一方面，他们也体会到了实施目标管理所带来的苦恼。

1．中层经理的怀疑

结合几年培训和咨询工作，我发现中层经理在目标管理方面存在的怀疑主要包括以下几个方面：

（1）目标管理是否真的有用？

很多中层管理者有个疑惑，以前上级给我们任务、目标，我们再传达给员工，这样不是挺好的吗？目标管理真的那么有效吗？

纵观古今中外，有大目标的企业取得大成就，有小目标的企业取得小成就，没有目标的企业永远在为有目标的企业服务，这是不争的事实。目标的作用在于可以最大程度地激发人的主动性和积极性，调动人的**和情绪。这些都可以最大程度地提高一个人成功的可能性。企业管理也是如此，目标管理可以让员工更清楚地认识到企业的目标，以及企业目标与个人之间的关系，这样他们才能自觉地承担起自己的职责，甚至超越岗位要求，做出更大的贡献。这一方面提升了团队的效率和凝聚力，另一方面也可以减少管理者的管理压力，让他们可以有时间去思考更重要的事情。

（2）目标管理会不会使管理权威受到挑战

自从公司开始推行目标管理之后，孙经理产生了一个困惑：以前都是我一个人说了算的事情，现在却需要让员工参与沟通、讨论，他们会不会觉得是我解决不了这个问题才去找他们“讨教”？并且，现在大家一起商讨，上下级界限已经不太明晰，我的经理威严会不会受到挑战？

目标管理没有对错，只有是否合适；目标管理也不是为了制造问题，而是为了解决问题。

很多企业，实行的是“一言堂”式的管理，谁官大听谁的，下属几乎没有发言权，可谓“官大一级压死人”。而目标管理需要将员工放到一个彼此尊重的位置上，大家共同商议、制定目标。这就会让很多中层经理产生权威受到削弱的危机感。事实上，这些担心大可不必。一个领导的权威，不是来自于他的头衔，也不是来自于他能让多少人惟命是从，而是来自于自身的个人魅力、影响力和号召力。而下属绝不会因为一个人刚愎自用、颐指气使而拥戴他，他们只会因为这个人目标明确、勇于担当、公正无私而团结在他的身边。

（3）员工没完没了地讨价还价，是否真的有利于工作的开展

有些中层管理者反映，企业实施目标管理之后，员工们都会参与到过去决策的程序当中。他们一得到表达意见的机会，首先强调的肯定是困难和问题，然后就是没完没了的讨价还价，内容无非就是减目标、要资源。因此，这些中层管理者们开始怀疑，员工这样没完没了地讨价还价，是否真的有利于工作的开展和目标的完成？

显然，这种定位本身就是不正确的。与员工共同协商目标，不能叫讨价还价，这是一个引导下属正确认识目标的过程，是一个与员工共同探讨目标可行性和实现方式的过程。如果你在心里将这一过程定位成讨价还价，那么首先你在心理上就是排斥的、抵抗的，这样根本不可能解决问题。同时，这也是一个积极表达、积极沟通的过程，这远比员工将问题藏在心里消极抵抗效果更好，也更容易解决问题。

（4）会不会造成管理时间的浪费

张经理的企业实施目标管理之后，他的一个明显的感觉就是自己的时间更不够用了。以前，一个命令下去就什么都不用管了。但现在，不仅要让下属共同参与、商讨，还要花时间摆平很多“不同的声音”。这让他非常困扰，本来是为了提升整个企业效率的，为什么自己的效率反倒降低了呢？

“我们部门一共十个人，我不仅要制定部门目标实施方案，还要把目标细化到每一个人。这还不算，我还必须辅导他们做好目标管理，进行反馈、面谈和评估。凭空就多出这么多工作量，有这些时间，我自己能做很多事情。”

诚然，刚开始的时候，这种双向的意见沟通要比单向沟通消耗更多时间。但从整体来看，提升的却是整个企业的效率和效益。并且一旦目标管理顺利推行，员工的工作积极性、团队的凝聚力都将得到大大改善，也为中层管理者的后期管理工作提供了方便。长远看来，目标管理提升的是企业、中层和员工三方的效率。

2．中层经理的苦恼

同时，在目标管理的过程中，也出现了一些让中层经理非常苦恼的情况。

（1）有些目标不好量化

定量的目标好办，定性的目标常常难以量化。比如，在制造企业中，每个人做多少工作、生产多少零件，这个就非常容易量化，个人职责也一目了然。但是在有些行业，比如服务业中，很多标准就不好量化，比如我们总说要提高服务质量，那么到底什么才是提高服务质量，是多拿三条毛巾，还是多递一次杯子？这就难以去具体量化，并且考核起来也非常困难。这是一个让中层管理者比较苦恼的问题。

那么，这个时候怎么办？我经常讲一句话，目标管理没有对错，只有是否合适；目标管理也不是为了制造问题，而是为了解决问题。如果你的企业性质决定了某些目标不好量化，那么也不能强求。这个时候，你反倒不如用另外一些指标去量化考核。比如，服务业的客户满意度、翻台率，等等。

（2）部门目标得不到员工的共识

刚当上经理的小宋最近比较烦，企业一下子分派给自己部门300万的销售额，领导安排任务时，自己觉得还算合理，但刚把这个指标在部门会议上公布，员工们便炸了锅。“这怎么可能完成！”“去年才240万，今年一下子怎么涨了这么多？”“我觉得企业就是看咱们部门好欺负！”……小宋烦不胜烦，却又无可奈何，上级不通融、下属不支持，小宋算是尝到了“夹心饼干”的味道。

目标，对于企业来说可能是效益，对于中层管理来说者可能是业绩，但对于员工来说，却可能是任务和压力。因此，出于本能，他们会尽量争取压低目标获取更多的资源。但通常情况下，企业整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标，是有一定挑战性的目标，否则能轻易达到的也不能称之为“目标”。并且企业目标一旦经过论证以及领导确认，便很难进行更改，这就导致目标得不到员工的认可和共识。