笔下文学

第六章 向下领导 不懂领导力你就只能自己干到死（第3页）

小周不解，凭什么啊？解决难题的是我，绩效考核出众的人也是我，为什么提升的不是我？为了跟小周解释明白这个事，我给他分析了一下企业中几种人：一种是忠臣，一种是庸臣，一种是勇臣。忠臣是企业中那些忠心耿耿又能力不错的人；庸臣则是那些忠心可嘉，工作没亮点的人；勇臣则是指那些能力出众，但不受控制的人。很多人觉得，在企业中，勇臣即便不如忠臣有机会，总比庸臣有前途吧，但事实并非如此。如果你勇、能、强，但不可控，那管理者肯定对你又爱又恨，难题让你做，但核心的东西不会交给你。毕竟，哪一个管理者都不希望为别人做了嫁衣裳，更害怕培养一个自己的掘墓人。小周就是一个典型的勇将。

那怎么办呢？小周还是不明白。很简单，自己给自己带个金箍，给自己找个制约，然后把咒语交到管理者手中。

听了我的建议之后，小周做了一件事。当时，这家企业正好有一个非常不错的培训机会，但条件也很苛刻：企业提供全部费用，参加培训的员工必须和企业另签三年合同，若中途离开企业，需支付高额违约金，并签订为期两年的竞业限制协议。权衡利弊后，小周主动争取到了这个机会，同时领回来的还有一份任职书。

这下，老板终于长舒了一口气，小周啊，以后就是自己人了！

只有你照顾好我们的员工，员工才能照顾好我们的顾客，顾客才能照顾好我们的利润。

这虽然是当下属的智慧，但同时对中层管理者也是一个启示。如何提高下属干劲，这始终是人力资源管理中的一个难题。在西方的管理理论中，有个著名的“期望理论”，理论讲员工的干劲主要取决于三个方面：一是事情本身的成功几率，也就是如果我努力工作了，那么是否能达到组织的绩效要求；二是报酬的确实度，也就是说如果我达到了这一绩效要求，那么组织会给我什么样的报酬和奖赏；三是报酬的魅力，也就是说这份报酬和奖赏是否是我真正想要的、需要的。说到底，要想提高员工的干劲和热情，奖励就要看得见、摸得着、用得上。

韩非子也曾经讲过：“赏誉薄而谩者，下不用；赏誉厚而信者，下轻死。”翻译成白话就是说，上级如果奖赏少并且还实现不了，那么下属就是丧失活力甚至不作为；相反，如果奖赏多而能实现，那么下属就会更愿意拼命努力。

在如今的企业管理中，分享利益才能创造出更多的利益。如果管理者汲汲于小利，舍不得给员工他们应得的部分，公司发展了他们却没有从中受益，员工的积极性就会大大降低，时间一长，再优秀、再忠诚的员工都会离你而去。而那些百年老店、国际名企，却都是因为利益共享才发展到今天的。

有一家企业，《时代》杂志称其为：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手。”《经济学人》杂志称其为：“欧美跨国公司的灾难”，爱立信全球总裁卫翰思表示：“它是我们最尊敬的敌人。”这家企业就是华为。而华为的成功，主要就得益于两个方面，一个是众所周知的服务，也就是客户关系，另一个就是员工关系——华为有十数万把自己当企业老板、愿意死心塌地追随的员工。

在薪酬分配方面，华为可谓史无前例，它没有上市，而是将98。6%的股票分给员工持有，而作为创始人，任正非也不过拥有1。4%，这就使得员工不同于其他公司的打工者，公司的利益和他们是息息相关的，每个人都会感同身受。这就等于把企业利益和员工利益仅仅地绑在一起了，每一个人都会为了自己的前景和未来而拼命工作。

每一个企业老板都希望员工能把企业当家，把工作当事业，但如果作为管理者你自己不主动走出第一步，那剩下的九十九步员工也将举步维艰。相反，如果你能拿出利润的一部分和所有员工共享，那么他们的积极性和创造性将远远超出你的想象。

经营企业就是经营员工的心，无论何时，中层管理者都应记住：只有你照顾好我们的员工，员工才能照顾好我们的顾客，顾客才能照顾好我们的利润。如果你尝试，你就会明白，这种改变所带来的力量足以让一个员工从懈怠走向卓越，而这也必将给企业、给团队带来十倍、百倍甚至更多的回报，这无疑是管理的最高境界——没有任何一种管理方式带来的效果能出其右。

如何与各种不同类型下属相处

人才是企业生存和发展的唯一主语，任何时候，成就企业的都是人。清朝雍正皇帝曾言：“治天下唯管理，管理之道在于用人，除此，皆末节也。”手中有人心中不慌，让最合适的人去做最合适的事情，事业自可大成。

对于企业的中层管理者来说，你的能力强就是“能用好看似能力不强的人”。三教九流、五花八门，统统都团结在身边。刘邦成就大业，皆因其礼贤下士，重用且相信人才！他请张良为军师运筹帷幄；请韩信做大将冲锋陷阵；请萧何做丞相主理内务。项羽何以事业溃败，夫妻双双自刎乌江？皆因众叛亲离。刘邦之得，项羽之失，虽皆有鸿鹄之志，然一个知人善用，一个识人不明，故用人无术者亡!

如何用人是千百年来无数管理者最为关注的话题，中层管理者尤甚。一个团队，成员往往来自五湖四海，性格类型也完全不同，在与他们沟通时，自然也应区别对待。另外，能力愈强，毛病愈多，人才往往意味着特立独行、孤芳自赏，这时又对中层管理者提出了更高的挑战。对这样的员工如何加以控制与把握，将他们凝聚在自己身边，为团队的共同梦想而倾尽全力，是中层管理者需要及时解决的难题。

经过多年苦心钻研，我总结出以下几种较突出类型的员工，以及与他们的不同沟通方法，与大家分享。

1。“雄狮型”下属

雄狮驰骋草原，是团队中的实干者，也是明日的领袖，往往能力较强，但野心也很大。这类人才无疑是团队的核心，是企业的中坚力量。对待这种类型的下属时一定要慎重，使用得当他们会成为你事业的左膀右臂，一旦他们脱离你的掌控，便有可能将你架空，像曹操一样成为“独立王国”内实际的独裁者。

小邱是我的一位老学员，年富力强、具有较强的研发能力，半年前他跳槽到现在这家企业，这家企业的老总对他很重视，专门为他成立了新产品开发部，让他担任负责人。为了让小邱尽快熟悉公司的管理流程和人员情况，公司为他安排了一个副手——经验丰富的老向。在我眼中，小邱是标准的事业有为，没想到前一阵子，小邱给我打来了求助电话。

时间一长，问题出现了。小邱的注意力主要放在了部门制度的制定、与其它部门的协调等具体事务上，每天泡在办公室和会议室中，部门内部的事情基本都交给了老向。两个月后，小邱突然发现自己成了部门内多余的人，不管新人还是老员工，有事都找老向，而老向也当仁不让，常常当着小邱的面签字，完全将小邱抛在一旁。这让小邱很是恼火，觉得自己的部属已经变成了“老向的人”

了解了小邱的困惑后，我笑着告诉他，像老向这样的老员工，既熟悉公司的实际业务，又能和团队成员相处融洽，还有较高的威望和领导欲，是典型的雄狮型人才。这样的人才却没有被公司重视，直接提升为部门的负责人，而是让小邱一个外人捷足先登，心里肯定隐含着些许不得志，也难免对“正职”充满渴望，期待着能体验管理整个团队的感觉。像这样的人，为什么不给他机会，让他施展自己的才能？作为小邱来说，首先应该在意的是部门的整体效益，一荣俱荣一损俱损的道理并不深奥，大家都是一条船上的人，不要将目光局限于职位的得失上。

如果真的有必要，比方说在老向得意忘形、失去自我判断能力的时候，小邱可以找合适的场合和机会杀杀他的威风，或者授权他做一些更重要的事情，比方说和其它部门的协调、和上级领导的沟通等，用超出他能力范围的实际工作让他受挫，认识到自己的缺点和不足，而不至于过于自我膨胀。

另外，小邱还可以不定期地和团队成员进行一些深入的交流，让其他人明白，他们未来的职业发展路径和薪酬福利分配，是由小邱决定的，老向对这些核心权利根本没有决定权。

想要管理人才，先得掌握人性。年底，小邱又给我打来电话，说按照我提供的三条“锦囊妙计”，已经“收服”了老向和团队里其他人的心，整个团队众志成城，研发成果颇受市场欢迎，得到公司领导的高度肯定，现在正带着整个团队在台湾旅游呢。

对于雄狮型人才，你要是不能控制他的心，那他可能就会控制你手下的人，控制你的团队，甚至控制整个企业。功高盖主，鸠占鹊巢，这是古训，也是警钟。

这类人才是天生的老实人和“螺丝钉”，是单位中的实干型人才，他们往往能够干好本职工作，愿意服从领导和指挥，缺乏自主性和创造性。这类人我称之为“老黄牛”，勤勤恳恳，任劳任怨，吃进去的是草，挤出来的——还是草，因为他们并没有将自己的创造性思维融入工作中，比较适合接受他人管理和指挥的工作，不太适合一些需要创意和独立思考的岗位。

用人才不用奴才。

——IBM公司前总裁T·沃森

华南一家大型制衣企业的后勤主管小雷，曾经跟我提到过他团队里的一个员工，叫苏红。这个人非常敬业，虽然反应没有其它员工那么敏捷，但是对待工作十分认真，只要是小雷安排给他的事情，她都会全力以赴。只是她身上有一个明显的缺点，就是喜欢请示工作。不管事情大小，苏红都会让小雷给他拿主意。作为部门领导，小雷刚开始还是比较喜欢这种工作方式的。毕竟这种请示一方面可以满足自己的虚荣心，另一方面也方便自己掌控团队的实际情况。可是这种情况持续了半年，呈现出愈演愈烈的态势，这让小雷开始觉得厌烦。很多小事其实苏红完全可以自己处理，公司有既定的流程和制度，没有必要事事请示，但苏红就是不敢自己做主，一定要征询小雷的意见。

对于苏红的情况，小雷觉得十分头疼，于是找到了我，让我指点迷津。

毫无疑问，苏红属于“黄牛型”下属，这样的人，每一个企业中都有。表面上看，苏红兢兢业业，任劳任怨，为企业付出了很多，但实际上他将自己份内应该做的事情，全部推给了上级领导，这无疑给小雷带来了很大的负担，挤压了领导的工作时间。同时，如果工作出现了问题，小雷将成为第一个为此负责的人，这无疑是一种转嫁责任的做法，说白了，苏红不敢或者说不愿意为自己的工作承担责任。

于是，我给小雷出主意，下回苏红再找他出主意的时候，先说自己没有时间，让苏红自己做出两个方案来，从中选择一个。在选择的时候，让苏红说说每个方案的优劣，争取让其自己从中选取出更好的方案。

人的成长速度是很快的，这种模式坚持一段时间之后，小雷告诉我苏红向他请示的次数已经慢慢减少了，因为请示次数减少，做事的效率自然提高了许多，这无疑是一种进步。我相信只要持续下去，苏红最终会成为一个合格乃至卓越的员工。

3。“孔雀型”下属

身披华丽的羽翼，顾影自怜，自怨自艾，是孔雀给人的第一印象。无论在哪种团队里，都或多或少会有“孔雀型”员工存在。这类员工通常习惯于独自完成任务，不屑于其他同事共同工作。一般来说，孔雀型员工往往缺少朋友，同时持有一种怀疑一切的态度，拒绝他人靠近。

“孔雀型”下属一般来说并不愿意与人交流，与他们沟通的关键就是话题的选择。只有谈话的内容触碰到他们的兴奋点，他们才会开口。但有一点需要注意，这类人喜欢抓住沟通时的一些不重要的细节胡乱猜疑，一句其他人听起来毫无问题的话，可能到了“孔雀型”下属的耳边，便是平地惊雷、风声鹤唳。因此在与此类下属沟通时，中层管理者需要特别留神，遣词造句都要细细琢磨，以免不必要的误会和隔阂。

每个员工都有自己不同于别人的心理，因此，作为中层管理者来说，不是去压制他们的个性，而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行沟通，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得下属的支持与配合，打造一个协同作战的团队，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。