笔下文学

第九章 企业文化 认同然后执行（第2页）

首先是工作上进行沟通，如果部门与部门有工作联系的话，必须要及时沟通，不论是日常事务，还是突发性的工作，一定要在第一时间互相通报，使部门之间知道要做什么，怎样做，本部门在这个工作过程中需要做些什么工作，哪些工作是配合其他部门做的，建立一套双方认可的流程，明确出双方的职责范围，这样各个部门之间目标明确，职责明确，不会产生矛盾，工作也就能做好。

其次是部门内部人与人之间的沟通。华为要求员工，要有除了工作之外的交流，不能除了工作之外便不再有其他交往，有机会的话，部门之间的人可以聊聊天，交交朋友，发展一下友谊，使部门之间建立和谐的人际关系。

再次是部门之间互相尊重，互相信任，建立良好的互相协作关系。如果工作中出现问题，在适当的时候，部门领导先互相谈心，妥善解决有关事宜，切忌到上级那里去打小报告，或者是越级汇报，或在部门领导未沟通交流之前就在办公会议上提出来。各个部门都要为营造一个和谐的工作环境作而努力。

一个内部和谐的工作环境，不仅能让所有的工作任务得以顺利完成，更能让员工有归属感，能够增加员工之间的凝聚力。

当然，磨合是一个交流、冲突、包容、认同的漫长过程，不是一蹴而就的。需要时间，需要耐心，需要开诚布公，需要坦诚相待。这个过程可能是不愉快的，必定会发生针锋相对的争执，但是，如果我们能像华为一样，将服务和磨合当成一种文化来执行，在服从中努力工作，在磨合中共同进步，共同积累处理问题的经验，磨合掉双方之间所交叠的分歧，建立起双方认可的制度和流程，那么，结果也势必如华为一样，无论员工个人效率，还是部门效率、企业效率，都会有所提升。

团队集体负责制

关于企业管理模式，任正非曾这样说过：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。”

众所周知，企业真正的核心竞争力是管理制度，所以一个企业能够获取成功和他的企业管理模式是分不开的，那么，华为的企业管理模式又是什么样的呢？它又为何要将这一模式上升到企业文化的高度呢？

华为干部管理实行团队集体负责制。团队所崇尚的管理体制是坚持内阁责任制，而不是很多其他企业所奉行的一长负责制。所谓团队集体负责制，也就是指一个单位或机构的全体成员和领导处理问题或者进行决策时，以“民主”的方式进行集体讨论，达成共识并按照“少数服从多数”的原则作出最终决定，同时投票权人人平等，责任和决定所导致的后果也由整个集体共同承担。

团队集体负责制是一种科学的管理制度，更是一种共同承担的企业文化的体现，它更加民主地解决了企业在发展过程中所出现的问题，让每一位管理干部都因责任在肩而不敢产生丝毫懈怠。同时，“集体讨论做出决定”管理制度，也规避了个人独裁制的专制作风所带来的巨大风险。团队集体负责制可以说正是华为尊重知识、尊重个性、集体奋斗的集中体现，华为将责任落实到每一位责任人身上，不迁就任何一位有功的员工，这种近乎苛刻的管理制度是华为视野可持续成长的内在要求。

华为的团队集体负责制培养了华为员工超强的自律性。2013年1月14日，华为集团在深圳坂田基地隆重召开了“董事会自律宣言宣誓”的盛会。当天，任正非带领董事会全体成员走向大会主席台，他们对面是来自全球各地的几百名华为中高级管理者，他们每一个人都责任在胸，带着对华为的深厚感情，任正非带领他们庄严地宣誓：廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。

这是华为集团内部例行的高管自律方式之一，也是华为团队集体负责制的一种重要体现。值得一提的是，在华为的宣誓词中明确提出了绝不允许“上梁不正下梁歪”的现象出现，绝不允许“堡垒从内部攻破”的恶果产生。虽然在2012年，全球经济呈现出一种低迷态势，但是华为在行业极度萎靡不振的情况下依然保持了相对稳健的增长，并没有像其他大部分企业那样呈现出一种消极疲软的停滞状态。而华为之所以能够在这种全球经济发展趋势一片低迷的大趋势下始终保持自己的稳定，团队集体负责制起到了关键作用。

可能有人会产生这样的疑惑：这种团队集体负责制过于严苛，似乎与顺应时代发展潮流的人性化管理有些背道而驰，它会走得长远吗？其实这种担心是没有必要的，虽然华为在执行着相对严苛的团队集体负责制，但在团队建设方面华为却处处体现着人性化，比如，华为经常会举办一些娱乐活动以及民主生活会，等等。

华为合作项目组非常注重团队建设工作，他们经常会在有限的项目经费中努力节省出一部分专门用于团队建设，比如，会定期举行一些娱乐活动，活跃一下团队气氛，或者进行户外拓展运动以及某地海上游等活动，这些活动的组织与进行都给整个项目组成员留下来深刻的回忆，不仅活跃了整个集体的氛围，同时也使得每个项目组成员之间的感情更加融洽，而且，每个项目组成员对项目组的认同感和归属感也同样得到了加深。

另外，每个月总会有几个人过生日，所以有些项目组还会在每个月为过生日的员工过一次集体生日，其他员工会一起向寿星送上生日祝福，然后大家一起切蛋糕、吃蛋糕，每一位华为员工都会在责任感中感受到集体的问候和温馨。

华为还有一个非常优良的传统，那就是大名鼎鼎的每月一次的民主生活会。华为的民主生活会来源于华为的内部企业文化，它从侧面体现出了华为团队集体负责制的内涵所在，即“民主”二字——工作民主，生活也“民主”。华为的民主生活会也可以说是一个茶话会，因为会场会准备很多水果和零食；同时又是一个正式的工作会，因为在民主生活会上，华为的项目经理会对整个项目当月的工作情况进行一番回顾，同时作出总结，然后会宣布下一个月的工作计划和奋斗目标。

可以这样说，正是华为精细化管理与人性化管理的珠联璧合，才最终打造出了合作项目团队整体的超强作战实力。

华为的精细化管理使得华为人有着严格的纪律和刻苦的工作作风，如果单单从收入水平和生活质量的角度上来看，华为员工的幸福指数并不算高，不过，由于华为同时具备对员工实行人性化管理这个有力法宝，所以华为每一位员工内心都充满了满足感和幸福感，这便在无形中增强了华为团队的凝聚力和向心力。

由于责任感的附加，华为的团队集体负责制以及半军事管理将员工打造成了一个个奋斗不息的战士，使得整个团队看上去就像是一支军队。责任感也就是使命感，没有使命感的军队是不具备作战力的，没有责任感的团队同样是缺乏奋斗精神的。正是因为有了责任感，华为的团队才能够在关键时刻顶得住，“硬骨头”才能够啃得下，那些大的项目才能够做得下来。

主动降薪

恐怕所有的人力资源管理者都很少听见那个员工主动要求降薪。在正常的认知中，大家总是有那颗不满足的心，给我5000元，我还想要6000元，给了6000元，又觉得6000元也少了，还想要7000元、10000元……这也是人之常理，甚至有的员工工资少发一点都不原意，都要争个所以然。再有极端的，不满意了，可能就辞职另寻高就了。“管他企业怎样，我只管发到我手中有多少钱”，这是一种普遍现象。但在华为，这个奉行高工资、高待遇的企业，却出现了“主动降薪”的现象。

2001年前后，华为薪酬制度确定为基于能力的职能工资制，即奖金的分配和部门和个人业绩挂钩，同时配以安全退休金等福利分配。同时根据员工工作的考评结果，在普遍高薪的基础上实行向优秀员工倾斜的薪资策略等。这就使得华为员工充分享受到了高出行业普遍标准的高薪和优越的福利待遇。

但在2003年，总裁任正非却策划导演了一次“主动降薪”行动。从高管开始，就像一场声势浩大的誓师，向一直处于高薪中的员工的太平意识宣战。当时，2002年，华为集团的利润缩水五分之四。2003年春节刚过，400多位高级管理人员在降薪倡议书上签字，要求主动降薪。最后，362位总监以上的管理人员集体降薪10%。这虽然对弥补企业的财务损失并没有实质性作用，但却鼓舞了全体员工齐心协力和公司共渡难关。

这种方法是任正非在考察德国时受到的启发，当时二战结束后，德国是一片瓦砾，处境很困难，德国工会联合起来，要求集体降薪，帮助企业渡过难关，他们把企业生死存亡看的很重要，同时也增强了企业的活力。

这感动了任正非，因为当时，的市场也是很严峻，国外市场不断向中国倾销，中国企业压力也很大，需要不断打破员工的太平意思，让他们具有这种企业危机忧患意识，使他们的心与企业命运紧紧联系一起，以确保公司渡过难关，否则，企业特别是对一个提倡高薪高待遇的企业就容易开始走下坡路，甚至滑向没落。而自动降薪就是用演习的方式对员工的太平意识进行打击。

清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司，曾一起对企业危机现状调查，结果显明：内地45。2%的企业处于一般危机状态，40。4%的企业处于中度危机状态，14。4%的企业处于高度危机状态，这意味着一半以上的企业处于“十面埋伏”危机状态中，很可怕吧。

企业危机是不可避免的，在经营过程中，危机总是不知不觉的来到，企业如同在海中航行的船，只要不断航行，危机风险就会一直存在，华为任正非把这种危机意思贯穿全员，时刻树立危机观念，提前预防，因为几乎每一次危机都有事前的征兆，问题是是否对这些征兆加以重视，如果没有自上而下强烈的危机意识，所有的危机预警机制都形同虚设，因为危机的先兆肯能是很细，非常容易被忽视：也可能出现的频率很高，容易麻痹决策者的神经，还有就算从先兆到爆发时间很短，企业来不及应对，因而，时刻树立危机意识，注意和掌控企业发展中每个细小的问题，及时重视解决，把那小小的危机征兆扼杀在那摇篮里，同时还要提高自身的抗震性，只有这样企业才能顺利渡过危机，

故而，华为的管理层会采取主动降薪的策略，不断地向员工太平意思宣战，让员工上下都有危机忧患意思，全民防范，把员工的命运和企业的命运紧密相连。这在公司经济不景气，事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，而启用主动这种策略，不但可以有效地避免企业过度裁员的人才流失，而且能主动帮助企业渡过一个一个危机，使企业顺利健康发展。

在自我批判中进步

如今，很多企业中都有赞扬的文化，要求管理者对员工要多发现他们的优点，多给予赞扬，以激发他们的能量。但在华为，却有一种批评的文化，当然，这种批评主要针对的是自己，也就是自我批评。

1998年，任正非提出：“我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判。因为世界是在永恒的否定中发展的。”同时他表示：“华为是否会垮掉，取决于我们管理是否进步，管理是否进步，就在于二个方面：一是核心价值观能否让我们的干部接受；二是能否实行自我批判。而“自我批判”又是核心价值观的“护法宝器”，二者形影不离。”

2004年，在《要从必然走向自由》的文章中，他又说：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能生存下来”。

华为不强调“互相批判”，“互相批判”容易造成伤害，因为每个人的心里承受能力不一样，还容易带来双方的紧张关系；主张“自我批判”。这样，每个人可以根据自我的承受能力进行反省，敢于自我揭丑，自动愿意接受别人的帮助，使自己进步的更快，这样，好面子的人也会脸皮厚起来，别人能这样作，我也能这样做，有助使自己跟上组织的成长，使自己在批判中进步。

华为20多年奋斗历程也表明，“自我批判”对公司的发展有多么重要，他是一步步推动企业稳步往前发展关键因素之一，也是企业战胜内部危机的一大法宝。如果不坚持这条原则，就不会有华为的今天。

因为如果没有“自我批判”，员工就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注和学习同行的优点，就会陷入以自我为中心中，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；如果没有“自我批判”，我们面对一次次生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；如果没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，把自己提升到全球化大公司的管理境界；如果没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志，忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；如果没有自我批判，就不能剔出组织、流程中的无效成分，建立一个优质的管理体系，降低运作成本；如果没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。

只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才会有光明的未来。任正非还说“自我批判”让我们走到今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持“自我批判”多久。

为了不使“自我批判”流于形似，同时不会走偏和用偏，华为成立了“自我批判”指导委员会，并把“自我批判”作为提拨干部的一条重要原则提出来。并且还说群众对他没意见的干部要重点审查。因为社会是不断产生惰性，不会自动产生创新，领导要是没有自我批判能力，那么公司很快就会消亡。

纵观国内外，古今许多企业，特别是国企，都不敢实行“自我批判”。表面上，管理团队一团和气，都当和事佬，你好我好大家好，但背底下，大家却明争暗斗，拉帮结派，设下陷阱让你跳，背后捅你一刀子，久而久之，个人和组织上都患上了“动脉硬化”，进而演化成恶性肿瘤，这样，有时，轻易采取自我批判，就会导致领导间的对立、思想上的敌意和组织体系上的分裂，一些民营企业的慢性自杀，就源于企业内部缺乏一种健康的积极批评气氛[而许多民企的急剧垮台，都是由于残酷的“斗争哲学”引发的。

西方文明也是靠不断自我拷问、自我批判才走到今天，并获得成功的，但对西方人来说不是为了批判而批判，不是全面否定的批判，而是使制度更加完善与优化。在“自我批判”中进步，“自我批判”的总体目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。这正是华为20多年所奉行的企业生存原则。