笔下文学

第8章 社区类 究竟哪种姿势能跑赢最后一公里（第3页）

2014年1月，社区001获得上亿元的A轮融资。有了大量资金作支撑，邵元元在3月开通了社区001的上海站点。经过两个月的运营尝试后，他判断，将社区001的模式成功复制到其他城市应该没有问题。于是从6月开始，邵元元迅速将社区001拓展到广州、深圳、沈阳等城市。最高峰的时候，他在1个月内同时开通了6个城市。

2014年10月，薛蛮子曾在微博公布，社区001获得了1亿美元B轮融资，估值达到20亿元人民币。到了12月，社区001已经开通的城市达到20个，还有10个城市正在筹备开通当中。

对于邵元元来说，这种拓张速度并不夸张。他在2015年许下的新年愿望是将社区001在全国开到100个城市。

倒在“最后一公里”

正当社区001奋力奔跑的时候，2015年9月，双腿疲软让他倒在了“最后一公里”。当时多家媒体报道社区001在疯狂补贴之后，因无钱可烧处在破产边缘。

成本控制和资金流是社区O2O平台向前迈进的两条腿，哪条腿管理不好，都会让巨人倒下。巨额融资为社区001提供了大量资金流，为社区001大跨步向前迈进担保了保障。但是邵元元的急剧扩张导致成本控制失效，以致于融进来了的资本没支撑不几个月就被烧完了。

社区001一家店的基本运营费大概在50万到60万之间，疯狂扩张后，20个城市内总计开了84家店。这些店每个月的基本运营费达到3520万左右。另外，社区001基层员工的工资为3000元月，每个月仅物流团队的人力成本就能达到600万元。

社区001为了吸引用户，推出1元起送、1小时内送达的补贴活动，这就意味着急剧扩张期开业的一大批新店都是不赚钱的，这给社区001带来巨大的成本负担。邵元元还没想出应对措施，融进来的1亿美元就被烧完了。于是，邵元元就通过裁员和扣压工资来缓解财务上的压力。

当时全国各大媒体相继曝出社区001拖欠员工工资、大量人员离职的负面消息；社区001的官方百度贴吧上充斥着大量员工讨薪讨说法的帖子；其官方微博下也有不少网友打着替天行道的旗子，要求发放员工的血汗钱。

鉴于事态之严重，9月14日，邵元元给员工发了一封公开信。信中说，“正在寻找各种积极有效的方法和措施来解决公司短期出现的困难和问题”，并希望员工面对“极个别不怀好意的竞争对手和一些存在动机和品德问题的人利用这类问题制造恐慌和混乱及鼓动迷惑”时，保持头脑清静。

然而，4天之后，社区001暂停了全线业务，对公众表态说“一个月后恢复正常”。然而至到本书截稿为止，社区001还处在“荒废”阶段。

O2O创业启示录

1。无论市场**多么巨大，经营者都要根据实际情况合理扩张，社区001就是血的教训。

2。成本控制和资金流是社区O2O平台向前迈进的两条腿，哪条腿管理不好，都会让巨人倒下。

8。4顺丰嘿客：10亿投资换来的教训

顺丰嘿客可谓是“星二代”，在快递老大哥顺丰的光环下诞生，从开业到“转型升级”，一直倍受瞩目。顺丰的大当家王卫虽然一直很低调，但当他宣布顺丰嘿客转型升级为顺丰家时，还是引起业内一片躁动。几乎所有业界人士都心口不宣地一致认为这是王卫在委婉地宣告顺丰嘿客失败了。

王卫曾向外界宣称顺丰嘿客是一个试错的过程，目的在于规避未来重要业务中可能出现的风险。于是网上紧跟着曝出顺丰嘿客10亿元学费后的各种教训总结，观点不尽一致，从总体来看贬损大于褒奖。但在业内精英人士看来，顺丰嘿客所犯的这些错误虽然有点小儿科，但是对于一家物流出身的企业，这是向商流服务转型变革的路上不可避免的失误。

嘿客的轻重之争

与京东到家、饿了么、百度外卖等社区O2O平台的超轻模式不同，嘿客一出生就是个超重的“巨婴”，打娘胎里一出来，屁股后面就跟着518家门店，落地以后更是以最快的速度完成了3000家店面的铺设。这种反其道而行之的做法，没有得到同业者的认同，大家都在等着看王卫如何收场。

其中心情最为急切的莫过于社区001的创始人邵元元。一般认为，互联网思维一定是让公司越做越轻，在邵元元看来，嘿客的模式明显太重了。邵元元曾经这样描述社区001，“我们不做采购、不做物流、不做仓储，这是一个轻物流平台，我们只去解决最末梢的精准配送。”

但也有少数人认为，嘿客如此之重是有道理的，其中就有一位从业者指出：“现在的社区O2O采取的都是与便利店、商超等实体店合作的模式，这种模式虽然能够让O2O公司轻装上阵，但是很难为客户提供最优服务。京东就曾经壮志满怀地计划与一万家便利店达成合作，让便利店成为京东的社区触角。但是后来不了了之，原因就在这里。”不同企业之间的磨合和对接是需要成本的，这种成本最终会影响到顾客的体验，如果用户需要新鲜的水果蔬菜，上午下单，你下午才送到，最后用户骂的不是是便利店，而是O2O公司。

王卫做嘿客的终极使命是把快递公司这样一个劳动密集型企业，转变成一个不再卖苦力的公司。用王卫自己的话说：“我一直认为靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命，接下来我们的赚钱模式要从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向开始重视员工个人品牌形象。”

如何才能完成嘿客的使命升级？快递是一个人力成本很重的行业，从目前成功的社区O2O的做法来看，大家做的都是减重后的快递，解决的是“最后一公里”的问题。遍地开花的门店非但无法给嘿客减重，还会不断增加运营荷载。嘿客的轻重之争成为舆论的焦点。

“嘿客”是一次任性的试错

2014年05月18日，顺丰正式在全国铺开名为“嘿客”的便利店。

在很多人眼里，嘿客就是一个“怪物”，无论是它的线下店铺还是线上平台，都是不成熟的产物。在高大上的互联网人士看来，这个不伦不类、缺乏后台支撑的产物简直就是一个电商“乌托邦”；在零售业人士看来，顺丰嘿客的门店面积太小，展示空间十分有限，如果说它像便利店，又违反了零售业的一些店铺设计和陈列的基本原理；而在物流人士看来，如果立足于做收派快递的延伸便民服务，顺丰嘿客的固定资产投资显然又太浪费了。

打开网址，你又会发现很多页面上商品详情为空，有时显示缺货。而嘿客给出的“顺丰价”比商家的网购价还要贵。其主打商品生鲜和进口食品，又与顺丰优选有重叠。用户经过一番体验，最终发现嘿客原来是“快递收发站+社区便利店+线下体验店”的综合体。

对于这些争议，王卫曾借助官方媒体做出回应：“首先，B2C是未来方向，布局嘿客正是为了探索一种能够更好地服务C端客户的模式。其次，是选择等待商业模式成熟后再建店，还是先建店再摸索商业模式？顺丰选择后者。”王卫是铁了心肠把嘿客这块石头扔进了电商这条大河里，蒙着双眼要摸出一条道来。

王卫曾解读成立嘿客的初衷，他说，顺丰要趁还有资本和资源的时候任性地试错，在这个过程里面，十样东西里有一样成功了，可能就是规避未来风险的重要业务。他认为，原始的寄递方案已经把人的价值发挥到极致，接下来要通过技术手段优化和精简整个快件作业流程。

嘿客成立一周年之际，顺丰宣布将嘿客O2O项目转型升级为顺丰家。虽然顺丰不认为这是一种失败，但是外界普遍认为这是嘿客因消费体验差而落幕的象征。

10亿元学费给了谁