笔下文学

第十三课 协作能力＆实现共赢有时需要与狼共舞（第1页）

第十三课协作能力＆实现共赢有时需要与狼共舞

只要你生活在这个世界上，你就必然要与你周围的人发生各种各样的联系。你不可能摆脱他人而成为一个孤立的个体，尤其是在创业过程中，你更需要与他人合作，共同完成你们所要面临的工作，这就是我们所说的协作能力。团结就是力量，只有团结起来，才能有强大的力量去面对困难，保护企业和个人的利益。

和气才能生财

做生意的最大特点，就是要和气热情，不厌其烦，要将顾客真正当作自己的上帝一样去尊重。当有顾客光临时，即使你的心情很坏，也应该笑脸相迎，美言相邀，对顾客的合理要求有求必应，甚至对顾客过于苛刻的要求，也尽可能满足或作出一些合理的解释。当顾客离开时，要热情相送，不因顾客刁难、苛求而冷淡他们，而是以百倍的忍耐、良好的服务去对待顾客。这才是真正的经商生财之道。

莎士比亚曾经说过：“人们满意时，就会自觉地付出高昂的代价。”文人尚且能明白这一道理，生意人就更应当认识其中的奥秘了。

吉田忠雄是日本吉田工业公司的总裁，被人称为“拉链大王”。他所经营的公司，早已成为日本最大的拉链制造公司。据说，他们生产出的拉链长度，足够在地球到月球之间往返两次半了。

“拉链大王”吉田忠雄有一套自己独特的经营方略。简单地说，就是遵循“善的循环”。对此他认为：“如果我们散布仁慈的种子，给别人以仁慈，仁慈就会循环给我们，仁慈在我们和别人之间不停地循环运转。”他认为，企业赚钱多多益善，但是利润不可独吞。为此吉田把利润分成三部分，推行“利润三分法”，即以质量较好的产品及低廉的价格，再让利1／3给消费者，1／3给经销商及代理商，另外的1／3则留给自己企业的员工和股东。

根据这个原则，吉田忠雄要求公司员工在本公司的储蓄账户上存款，公司则每月按高于日本银行的定期利息支付给存款员工。这一原则对公司的员工产生了极大的吸引力，也鼓舞着他们对公司投资计划积极参与。正是吉田开诚布公、互惠让利、重视公共关系和人际关系，积极创造了“人和的环境”，才博得了各方的赞誉，提高了企业的自身形象，最终赢得了长期、稳定的巨额利润。

给别人以仁慈，仁慈就会循环给我们，和气才能生财。要发财，首先必须要牢牢记住这个原则：和善带来吉祥，不和善就会招致灾祸，这是非常简单的道理。

对于我们的“财神”——顾客，要能做到来有迎、去有送，和气热情，这是一个经商者最起码的基本功。聪明的商人，自始至终都会让顾客如沐春风、如尝佳肴，获得一种宾至如归的感受。每一位顾客到来时，都不能冷落了他们，因为你很难发现谁是真正的大主顾。而一旦冷落或得罪了他们，你的生意就很难做成。所以，面对每一位顾客，都要主动、热情而和气。对一个生意人来说，做到和气并不需要付出很大的代价，而对顾客来说，和气却是一种温暖，是一种心灵的润滑剂。因为它能帮助每一位生意人与顾客之间建立起良好的人际关系，为经营者带来财富。如果商人能进一步为顾客当参谋、出主意、权衡各种利弊，帮助顾客下决心，那么顾客更会感激不尽而频繁光顾。

将竞争对手变为朋友

俗话说：“在家靠父母，出门靠朋友”。在竞争激烈的生意场上，人缘和朋友尤其重要。善待他人、利益均沾，是生意场上交朋友的原则，而诚实和信誉则是交朋友的保证。香港大亨李嘉诚在生意场上朋友多如繁星，几乎每个有过一面之交的人，都会成为他的朋友。而也正因为李嘉诚愿意和别人成为朋友，最后才成就了的他事业。

李嘉诚是一位极富人格魅力的人，他在商场上驰骋了半个多世纪，却只有对手，没有敌人，堪称天下奇迹。

在任何情况下，李嘉诚都不以势压人，即使对竞争对手亦是如此。他一贯的做人准则就是：“善待他人，做朋友不做敌人。”

商场上充满了尔虞我诈，能做到心平气和地对待，几乎是不可能的事。但是，李嘉诚却能够善待他人，让他人一同分享利益。李嘉诚认为，人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。一个人最重要是要有勤劳、节俭的美德，对自己可以节俭，但对他人却要慷慨，并且要讲信用、够朋友。这么多年来，任何一个国家的人，任何一个省份的中国人，只要跟李嘉诚做伙伴的，合作之后都能成为很好的朋友，从来没有因任何事闹过不开心。

对于合作之后又能成为好朋友这点，最具有说服力的莫过于与老竞争对手怡和的争夺战。那时，李嘉诚鼎力帮助包玉刚购得怡和属下的台柱——九龙仓，又从怡和所控制的英资置地手中购得港灯，还率领华商众豪“围攻”置地。然而，李嘉诚并没为此而与怡和的高层纽壁坚、凯瑟克等成为冤家。在每一次“战役”之后，他们都能握手言和，继续联手发展地产项目。李嘉诚认为，“只有照顾到对方的利益，对方才会愿意与你继续合作。”

能够在风起云涌的商海中长盛不衰、屹立不倒的，只有人格高尚、做人做事漂亮的人。纵观众多的中外成功企业家，以及那些名闻天下的商界大亨，无一不是富有人格魅力、善于结交的人。

1988年，日本和美国两个商业代表团先后到中国访问。在参观时，中国政府给他们安排了两个地方，一个是郑州的亚细亚商城，另一个则是浙江义乌的小商品市场。当时这两国在中国商界最具代表性。

郑州的亚细亚采取军事化行动，以逐鹿中原、拿下华北、进军华南、各个歼灭的战术，在不到三年的时间里，就通过残酷的竞争攻城略地，在中国名声大起。

而浙江的义乌则恰恰与之相反。他们在中国第一个采取敞门纳客的策略，在小城内建了8000多个摊位，希望经营同类产品的外地商家也来义乌与他们同台竞争。同样，他们也在不到三年时间内，发展成为华东地区最大的小商品商场。

两个地方，两种方式，都取得了成功。然而，当通知两个代表团的时候，他们都以时间仓促为由谢绝了其中的一个——日本人谢绝了浙江的义乌，美国人谢绝了郑州的亚细亚。

当时，人们以为日本人崇尚武术，想顺便去嵩山少林寺；而美国人崇尚浪漫，就应该去杭州西湖。出乎意料的是，参观结束后，他们都直接飞了回去，日本人没有去少林寺，美国人也没有去西湖。

两年后，人们才从国外零星的资料中得知，日本人之所以去郑州的亚细亚，是由于他们将《三国演义》的谋略用于商业后，发现并没有理论上预期的那么好，他们想从亚细亚找点依据。而美国人之所以去了义乌，是因为他们根本不相信亚细亚的那一套，他们认为，战争是你死我活的竞争，而商业经营是让对方也有钱赚，军事理论与商业理论根本就是对立的。

有人认为，在市场里，如果不同行业，则各行其道，各得其所；如果是同一行业，竞争不可避免。而一提到竞争，我们就认为不是你赢就是我输，不是你赚就是我亏，甚至争个“你死我活”。

尽管这种说法千百年来为不少商人所信奉，但真正的赚钱大亨，对此却不以为然。松下幸之助认为，你多我更多，你好我更好，才称得上经营有方。同行在他的眼里是“同仁”，而不是“冤家”。

同行是竞争对手，但绝不是冤家死对头，要使你的生意兴旺发达，就必须学会在同行的竞争中，求生存和发展，将你的竞争同行变成你的朋友。尤其是资力雄厚的同行，势均力敌，相互较量，竞争杀价，难免会相互中伤，甚至两败俱伤。

1984年，香港超级市场发生了一场激烈的“战争”。这场“战争”是由百佳超级市场集团打响的。

1984年4月26日，在香港拥有79家分店的百佳集团，突然刊登商品大减价广告，宣布几十种商品削价出售，减价幅度从10％～30％不等。拥有78家分店的另一超级市场集团惠康立刻做出应战姿态，也把商品的价格压低，甚至比百佳更低。

百佳、惠康分属两个财团，互相之间早有激烈竞争。当时，香港超级市场越开越多，商场云涌，竞争几乎进入白热化状态。为了刺激消费，这两大集团爆发了这次降价战。结果，这场商战将香港市场搅得风云乱滚，酣斗数月，多数商品削价10％～20％，甚至一些主要商品降价到成本以下。最终结果，是两大集团元气大伤，而一些跟着起哄又财不大、气不粗的中小超级市场和商店，更是损失严重，有的甚至应声而倒，有的则是岌岌可危。倒是那些隔岸观火的中小企业稳如泰山，不盲目介入这场战事，结果在后来价格回升时获益不少。

经营者如果将市场竞争看作是非要吃掉对方、挤垮对方，不与对方协作，那是非常错误的。在商业领域内，对付竞争对手的最好办法，就是把他变成并肩作战一同向前的朋友。双方互相协作，有饭一起吃，有钱合伙赚，才能形成共荣的局面。

和衷共济才能渡过危机

企业经营过程中，有时候甚至会面临重大危机，此时该采取什么解救措施呢？几乎每一个企业管理者都会面临这样的困难，但松下幸之助处理危机的方式有些与众不同。

1920年，日本经济非常不景气，很多工厂都停产或倒闭了。然而，当时规模并不是很大的松下电器却在这样的环境中蓬勃发展。到了1921年秋天，松下居然还买了1500多平方米的土地，开始盖厂房、建住宅、设事务所、扩大招雇员工规模。

经济不景气大都是结构性的，电子电器在当时尤其是在日本，还属于新兴的领域。松下刚一创业开始，就闯进了这一地带，再加上他精明的生意头脑和勤奋的劲头，自然是一路光明。1923年，松下发明并大量产销自行车电池灯，兼营电熨斗、电热器、电风扇等电器产品，一路扬帆，年年大利。然而在不知不觉中，世界性经济危机到来了。

由于本身缺乏工业资源的日本，在这场经济危机中，财经界一天比一天萎缩，因此工厂缩小、倒闭；员工被减薪、解雇；劳资纠纷不断……然而，在1929年里，松下并不理会到处弥漫的这场危机，已经拥有3处工厂、300多名员工的他，还在继续扩张着自己的事业。

这一次，松下又在大阪买下了8万平方米的土地，大规模地建设公司总部、第四工厂以及员工住宅等。直到1929年12月底，松下电器才感受到经济危机带来的压力：销售额剧减一半，仓库里堆满了滞销品，而更糟糕的是，松下偏偏病倒在**。

如何渡过这场危机?

当时代行社长职务的井植岁男等高级主管，去向休养的松下汇报他们研究的方案：为应付销售额减少一半的危机，只好减少一半公司生产量，员工也必须裁减一半。