笔下文学

华盛顿合作定律相互抵触则一事无成（第2页）

21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。

与人才合作也要为人搭建舞台

1981年底，雄心勃勃的比尔·盖茨已不满足于单单控制PC机的操作系统，他决定进军应用软件这个领域，并信心十足地认为微软公司能够成为一个具有零售营销能力的公司。这是一条光明的道路，但却因为缺乏市场营销方面的卓越人才而使得微软觉得寸步难行。

但盖茨还是迈出了非凡的一步——挖人。

盖茨看中了对市场营销具有丰富的知识和经验的肥皂大王尼多格拉公司的一个大人物——营销副总裁罗兰德·汉森。

用人不疑。

盖茨将汉森挖来，委以营销方面副总裁这一重任，负责微软公司广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。

汉森上任的关键举措即是在所有微软产品上都打上“微软”商标。为时不久，“微软”品牌在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。

软件的门外汉—汉森用品牌推动了市场销路。

接着盖茨费尽心机，又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。

他给了谢利一个总裁的职位。

谢利一来，就对微软的人事来了个大刀阔斧的调动。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20%的日常费用……

谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。

不过，谢利在微软的好戏还在后头。

1983年，为一了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。

谁知，直到1984年过了大半年了，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了视窗。

盖茨大为光火。

正在这种进退维谷的时候，谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发’‘视窗”的组织和管理卜分混乱。谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调人研究小组，负责图形界面的具体设计；至于盖茨嘛，他“现在的任务”则是集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。

谢利的这一番部署切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速。年底，微软向市场推出“视窗”1。0版，随后是“视窗”3。0版。

人才最需要的是舞台。

盖茨为谢利搭了舞台，关键是谢利也给了盖茨一个舞台——现在，许多企业的毛病就在于最高领导人不知道自己是干什么的。

比尔·盖茨能让微软在全世界都那么“硬”，确实显示了他的过硬的本领：用人。

企业用人是一门学问，因为人才越来越精，研究领域也越来越精，一个企业领导人即使三头六臂．也不可能处处都是个“明白人”，所以，领导要习惯于制定战略、指明方向、提供服务。

为了不让工人推诿扯皮，一定要告诉他们科学的做法

“华盛顿合作定律”的现象之所以发生，并不是组织中没有一个好的员工，也不是每个人都喜欢相互推托、敷衍了事，也许问题的关键就是在工人并不懂得用科学的方法去做事情，从而做不好事，并不敢做事及承担责任。如果你能告诉他们科学的方法，这个问题也许就会迎刃而解了。

让我们来看看科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒是如何进行管理历史上著名的搬运铁块实验的。

1898年，泰勒到伯利恒钢铁厂工作1899年，生铁的价格急剧上涨，工厂生意不错，也将工人累得要死这个时候，泰勒有了研究工人疲劳现象的机会。他请来了一些助手，如在一起共过事的亨利·甘特等人，继续他的管理实验。

他们进行了搬运铁块实验——创造了管理历史上著名的实验案例。

伯利恒钢铁公司货场里的原材料是由一组计日工搬运的。工人每天可以挣到1。15美元，这是当时的标准工资。工人们可以得到奖励，也可以受到惩罚，工厂采取的办法就是找他们谈话—第二天，可以发现，有的人离开了，有的人到公司的车间里做等级工了，工资也高一些了。工人搬运铁块平均数在每天12～13吨之间。

泰勒的实验开始了。

第一步是科学地挑选工人。他们用了三四天的时间，观察和研究了75个人，从中挑选了4个人，然后，又仔细调查了他们的历史、性格、习惯和抱负，最后，挑选了一个来自于宾夕法尼亚的荷兰人施密特。泰勒问：