笔下文学

总源 一人之患（第1页）

总源：一人之患

在台湾，提起总源色拉油公司，可以说是家喻户晓，妇孺皆知。从20世纪80年代初，总源就成为了台湾最大的食用油加工企业，在当时的高级食用油市场上，有20%的份额来自总源。

作为总源色拉油公司的创始人，陈书友是一位富有传奇色彩的人物，他出生于台湾彰化县埔盐农村，很小的时候，他就立下了以后要干出一番事业的雄心壮志。1953年，陈书友开设了源泉制油厂并取得了一定的成功。对此，雄心勃勃的陈书友并未满足。1960年，他又开台湾熔剂制油之先河，使企业发展更上一层楼。

企业规模的不断扩大，使陈书友深深地意识到自身知识的匮乏。1963年，他只身赴日本学习，并于1967年获得了学士学位。四年的学习，使他的眼界更加开阔。陈书友注意到，一种新型食用油正在发达国家萌芽，而台湾尚未对其开发生产。经过两年的技术攻关，他终于攻克了这一难关。他为这种新产品取名为“Saladoil”，并译成“色拉油”，正式投放市场。这是陈书友事业上最为关键的一步，他后来的巨大成功与此有着直接的关系。

产品生产出来了，怎么才能让消费者接受新产品呢？为了能让消费者接受色拉油，陈书友从广告、售价和品质三方面进行了艰苦卓绝的努力。终于，市场的大门向他敞开了，色拉油逐渐被消费者所了解和接受。到1972年，总源色拉油的销量达每月2000吨，成为台湾食用油老大。

人有旦夕祸福，天有不测风云。这句话用来形容总源色拉油再恰当不过。就在总源色拉油蒸蒸日上之时，却由于错用一人而受到了毁灭性的打击。

进入20世纪70年代，美国和日本等发达国家的企业纷纷采用经营权与所有权分离的管理方式。1971年，陈书友赴日本和美国参加食用油会议，这种管理方式对他触动很大。他切实体会到，要使总源色拉油公司管理现代化，并参与国际竞争，就必须采用这一先进的管理方式。

回到公司，陈书友开始实施管理改造计划。他先后花了两年时间进行准备工作和物色人选，最后决定聘请日本人中川担任总经理，全权负责公司的经营管理。

当时的中川年届40，应用化学专业毕业，曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理，有着20年油脂业的经营经验，可以说各方面都很优秀。陈书友看中他的能力，对他很是信任。

为了严格遵守两权分离的原则，陈书友特地将公司中的家族成员和与他一起创业的能力不强的职员全部调离原职，使中川在经营管理中不受干扰，而自己则只任董事长，退居幕后，致力于产品开发和产品质量的研究。

然而，现实证明，有很多事情只是人们美好的愿望而已。新的管理方式刚刚实行不久，问题就显露了出来：中川虽然有丰富的工作经验，但他不具备一个领袖人物的才略，突然大权在握，使他有些不知所措。此外，中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉，生搬硬套日本的那些管理方法，反而令企业的管理乱了分寸。对此，员工们意见很大。

陈书友是一个真正做到了“用人不疑，疑人不用”的老板。起初，对于有关中川的种种议论，他都一笑置之，并不相信，给予中川充分的信任。对亲朋好友撤掉中川的劝告，陈书友把它们当做了耳旁风，置之不理。甚至于在中川上任的第一年，公司赔了钱，他也不太在意。

第二年，总源公司又赔了钱。陈书友认为，这只是阵痛，任何事情都有个过程，所以他没有去调查亏损的真正原因。他乐观地想，经过两年的磨合，明年就会有起色。

谁知到了第三年，总源公司照赔不误，而且企业的运营也混乱不堪。这时，外界对总源的议论也越来越多。

在这种情况下，陈书友终于坐不住了，他开始亲自过问企业的管理状况。真是不查不知道，一查吓一跳。经检查，他发现原来企业内部存在着许多问题：管理不善，账目不清，违反规定的回扣现象严重……再一查账，发现总源公司在中川任职的3年内竟亏损了1。2亿元新台币！

这时，陈书友才意识到，由于自己轻率用人和盲目的信任，埋下了总源公司危机的种子。为了尽快扭转败局，陈书友收回了管理权。然而，“冰冻三尺，非一日之寒”，要彻底解决这三年来公司经营管理上的弊端，谈何容易。

由于连续亏损，总源公司在公众及金融界的形象受到了很大影响，导致了财务危机。在以后的几年里，陈书友一直小心翼翼地维持着大局，天天为钱奔波，为钱烦恼。另外，由于在用人上的严重失误，他承受了很大的精神压力。巨大的精神压力直接导致了他本人的性格变化，原本很平易近人的他变得越来越孤僻，不仅对员工处处戒备，而且变得越来越心胸狭窄，难以容人。公司员工达不到工作要求，他便严加斥责，不考虑批评的方式和场合。他走到了另一个极端。这种对员工的过分不信任，使许多高级职员另谋高就，甚至连他的五个女婿也先后辞职。总源公司从一棵吸引金凤凰的“梧桐树”，变成了一株沙漠中的枯藤。

真是祸不单行，在管理体系遭受严重打击的同时，公司的信用也受到了挑战。当时，台湾的油脂业执行职保制度，进口黄豆办理结汇时需要保人盖章。总源公司买了一批黄豆，只等开到信用证便可装船。在开信用证的前一天，陈书友请联保的同业人盖章，但由于总源公司的形象已令人望而生畏，对方拒绝了。陈书友急得四处托人说情，对方仍不肯盖章。不盖章就无法开信用证，没有信用证，货就上不了船，就得受很大损失。结果，不仅急需的原料运不来，还要赔轮船公司空船费300万元、外国企业200万元，共500万元新台币。生意砸了，还失信于人，总源公司“赔了夫人又折兵”，自身形象更是一落千丈。

1985年3月，总源公司走向了末路。总源的债主中华贸易公司因自身经营困难，需收回融资7000万元新台币，加上总源欠华侨银行5000万元新台币的债务延期申请未获批准，其他银行也先后抽走资金，使总源一下子短缺2亿元新台币的资金，陷入了财务泥潭不能自拔。

为渡过难关，陈书友无奈之余赶紧向台湾“财政部”申请贷款。经“财政部”批准，通过了7家银行办理联合贷款1。4亿元新台币给总源公司的方案，但其中的农民银行和台北银行提出条件，总源要先增资6000万元新台币。这对于身陷绝境的总源来说，是不可能做到的，总源被逼到了绝境。

最终，联合贷款分文未拿到手，总源公司的情势日趋恶化。1986年5月底，总源公司宣布破产。

应该承认，陈书友坚持用人不疑的原则是值得肯定的，但是他忽略了一个问题，即用人不疑是有前提的——这个人是否值得用。很明显，这个忽略是致命的，也最终毁掉了他一手创立的总源事业。

著名的钢铁大王卡耐基曾经说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场资源以及资金全部夺走，但是只要保留我的组织人员，几年之后，我仍然会成为一个钢铁大王”。这句话虽有“狂妄”之嫌，但没有人怀疑过它的实用性，毕竟太多的事实证明卡耐基不是一个纸上谈兵者。但是，不可忽略地是，卡耐基的成功不仅在于其明白人力资源的重要性，更重要的一点在于他选对了人，而陈书友正好相反。

从表面上来看，总源失败源于用人之患，但是说到底用人问题还是内部控制的问题——对于中川他缺乏必要的监管。综观国内外诸多案例，我们不难发现，内部控制方面的缺陷与执行不力都会给企业造成巨大的损失，甚至毁掉整个企业。

企业风险的发生，既有外部因素，也有内部因素。对于企业的生存和发展来说，这两种缺一不可。从内部控制与外部监管的关系来看，内部控制是企业风险的第一道防线，起预防作用，成本较低。外部监管无论如何也只是企业风险控制的第二道联线，一般在事后发挥作用，而且通常情况下成本较高。因此，外部监管替代不了内部控制。

综上所述，建立科学严密的内控机制，正确处理好监管与发展的关系，是确保企业安全有效运行的关键；而实现企业的持续稳定发展，有效的内部控制不可或缺。因此，在企业的经营过程中，企业必须建立完善的风险管理和控制体系，以有效地规避各种风险并保护企业资产的安全和客户利益。而忽视这一企业健康发展的保护伞，企业稍有不慎就会步入经营困境，甚至一败涂地。