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春都 春天不再（第1页）

春都：春天不再

春都集团的前身是成立于1958年的洛阳肉联厂，虽然其历史也算悠久，但是直到改革开放以前，由于受经济体制的制约，其发展也只能用“平淡”一词来形容。进入1986年，在对国内外肉制品进行了深入地分析考察后，当时的总经理高凤来作出了一个大胆的决定，这也是一个改变春都命运的决定：放弃原先单纯从事生猪屠宰经营业务的经营模式，转而对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务。高凤来说干就干，经过不懈地努力，一年后，中国第一根火腿肠在春都诞生，这就是后来家喻户晓的春都火腿。

为了扩大市场影响力，高凤来可谓用尽了全力，他把当时能够运用的所有资金都用在了广告宣传上。皇天不负苦心人，伴随着“春都进万家，宾朋满天下”的广告语以及那让人记忆深刻的“会跳舞的火腿肠”广告画面，20世纪80年代后期，春都火腿肠在全国迅速走俏，“春都”名扬大江南北。与此同时，春都集团的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模也不断扩大，俨然中国食品行业的霸主。到20世纪90年代初，春都集团已成为了一个年收入超10亿元，利润过亿的著名大型肉制品生产加工企业。而且，“春都”火腿肠也多次被评为全国名牌产品和著名商标，成为了当时中国火腿肠的代名词。

进入20世纪90年代，随着市场经济的持续发展，火腿肠、肉制品市场竞争日益激烈，诸如“双汇”、“郑荣”等火腿肠品牌迅速壮大，与春都激烈抢夺市场，使得这一行业的利润逐渐下降。于是，走相关产业的多元化，拓宽利润渠道，保证企业持续发展，对于当时的春都来说，已是当务之急。

从1994年下半年开始，春都集团连续5年高速增长的销售额开始出现下滑。为了寻找新的经济增长点，经过反复研究，春都聘请的顾问提出了走多元化之路，通过采取扩张、兼并等手法使企业实现规模化经营的企业经营方案。正所谓“英雄所见略同”，对此方案，春都高层一致认可。于是，在相当长的一段时间内，春都都把扩大企业规模当成了企业发展的中心任务。

为打造“大春都”，在当地政府的推波助澜和金融机构的大力支持下，春都集团从1995年开始实施多元化战略：兼并收购了多家中小型企业，如安阳冬夏枣茶饮料公司、南阳猕猴桃饮料厂、西峡罐头食品厂、大同肉联厂、周口清真食品公司、平顶山肉联厂、商丘肉联厂等几十家企业；新上马了低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目；参股郑州航空食品有限公司、南都塑胶公司，河南金运房地产公司等企业，经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆、酒店、房地产、木材加工、商业等众多产业。无疑，这些大大小小的项目，需要庞大资金的支持，而此时春都年利润才1。5亿元——很明显，春都完成这些大的商业运作需要大量举债。

大规模扩张之后，春都集团的资产一度高达26。69亿元，但是由于这些被兼并的企业都或多或少的存在着某些危机（好的企业谁肯让人兼并呢？），所以有很多家兼并企业都出现了不同程度的亏损，更有一部分企业由于种种原因被迫停产。这让春都的决策者们后悔不已——收购这些企业用去了大量资金，而现在它们不但没有为春都带来利润，反而使春都的核心产业受到影响。并且，为了收购这些企业，春都还背上了大量的债务，企业实力大受影响。可以说，此时的春都，已是外强中干。

不仅如此，春都还丢掉了自己的王牌优势。在以前，尽管市场竞争激烈，但春都一直是火腿肠行业的老大哥。然而，随着竞争的加剧，为了在价格竞争中取胜，春都竟然走了一记昏着——为了降低产品的成本，他们降低了火腿的含肉量并一降再降——从85%降到15%，以致春都集团的职工都把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”！代价是惨重的，春都火腿肠的销量直线下滑，市场占有率迅速萎缩。

在用人方面，春都集团也是贻笑大方。应该说，春都集团是重视人才的，他们曾不止一次的宣称：“只要是大学生，不管学什么的，统统都要。”于是，数千名大学生、研究生开始投奔春都而来。但是，他们很快失望了——春都的做法令人匪夷所思，他们把这些人才和临时工一样分配到了车间拉板车、干粗活，甚至杀猪卖肉。这种荒唐的做法后果可想而知。

除此之外，春都的财务管理也为其走向失败埋下了伏笔。如果用一句成语来形容，那就是“斩不断、理还乱”。如春都曾投资某药厂200多万元，药厂方面记得清清楚楚，可在春都的账上居然找不到丝毫记录！

鼎盛时期的春都，浪费十分惊人。如一个处级干部一个月报销的招待费竟多达20万元，公司副总经理一个月报销几万元手机费！

最为严重的是，春都造假账现象层出不穷。如1997年，春都集团一年的销售额是18亿元～20亿元，但春都上报到洛阳市、河南省政府乃至内贸部、国家统计局的数字竟成了25亿！

以上种种，可见春都的失败实属必然，但春都的失败原因还远不止此。

众所周知，任何企业的发展都必须依赖合理正确的决策指导，这也是企业的立身之本。春都也不例外，如果没有当时的决策者高凤来果断决定生产“春都”火腿的正确决策，春都到现在可能仍然停留在一家小型肉联厂也未可知。然而，随着企业的快速发展，春都出现了许多致命的决策失误。最为荒唐的是，春都集团竟然聘请诸如“算命大师”、“风水大师”等作为顾问，直接参与人事任免、投资决策等事关企业生死的大事决策！

1997年，在春都集团效益出现滑波之时，春都集团的决策者们不仅没有在管理、技术、营销等方面加以寻找缺点并加以完善，而是无一例外地听所谓的“算命大师”讲所谓的“意念”，欲用所谓“意念”来重振企业雄风！其后果可想而知。

2001年，春都集团又从全国各地请来了一批“算命大师”、“风水大师”作为“智囊团”，为其走出困境“出谋划策”、“指点迷津”。于是，荒唐的一幕再次重演：在春都集团高层的虚心请教下，一位“风水大师”在春都生产厂区“研究”了一番后神乎其神地说，某某大门、堵塞了春都的财路，应重建云云。于是，春都集团立即新建大门，仅此一项就花费了几十万元。

听任这样的“智囊团”指手画脚，春都集团不倒闭才怪！

从1997年开始，由于自身战略失误及对手挤压，春都销售收入跌入低谷，经营首次出现亏损，市场占有率从最高时的70%跌到了10%。到2002年7月，由于资金周转失灵，春都集团上百条生产线全线告停，企业亏损高达6。7亿元，并且欠下了13亿元的巨额债务。同时，诸如与金融机构、业务伙伴之间的关系全面恶化、市场丧失殆尽、人员大量出走之类的现象也无一例外地出现了。另外，春都集团拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元……

2003年，回天乏术的春都不得不进入破产程序。自此，春都一去不回。

据权威机构统计表明，除了决策失误之外，产品质量是导致众多企业失败甚至倒闭的最大原因。无疑，春都集团的最终失败就根源于其产品质量——为了在价格战中取胜，春都采用了降低产品质量的办法来降低生产成本，于是，火腿成了面棍，最终顾客舍春都而去。

1994年，美国著名质量管理专家朱兰在全美质量学会年会上说：“20世纪将以生产率的世纪载入史册，未来的21世纪将是质量的世纪。如今，以质量为主题的世纪已经到来。”从20世纪60年代开始，随着高新技术发展的不断加快，买方市场的形成，卖方产品责任制和服务责任制的日益强化，社会对产品和服务的质量要求也越来越严格。与此同时，各国的公司和企业都在为自己的产品达到世界一流质量而采取有效对策，质量第一已成为人们的共识。

可以毫不夸张地说，质量是企业的**，而市场是产品质量的评判员。谁的产品质量好，谁就能赢得顾客；反之，就会被顾客所抛弃。套用一句老话，顾客的眼睛是雪亮的，因此，只有质量好的产品才能赢得顾客的青睐和长期信赖。

但是令人遗憾的是，近年来很多国内企业包括国有企业都在产品质量上栽了跟头，如何保证和提高产品质量已成为我国企业不得不面对的一个难题。那么，如何才能有效解决这一难题呢？专家指出：必须加强全面质量管理。

所谓全面质量管理就是以质量为中心，以全员参与为基础，以完善的质量保证体系为依托，运用科学方法生产优质产品和服务来满足顾客需要，进而使社会受益的一种现代管理方法。

全面质量管理强调一个“全”字，主要表现在以下几方面：

首先是管理内容全面，即它不仅要管好产品质量，还要管好产品质量赖以形成的服务质量和工作质量。

其次是管理过程全面，即它不只限于生产过程，还包括市场调研、产品开放设计、生产技术准备以及制造、检验、销售、售后服务等环节的质量管理。

第三是参与人员全面，即它是依靠企业全体职工共同参与的。可以说，全面质量管理既不同于以往的质量管理，又是对以往的质量管理理论和方法的继承、充实和发展。

综上所述，一个企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟并不断发展，必须保证并不断提高自己的产品质量，正所谓没有最好，只有更好。而那些一味追求企业扩张而忽视产品质量的企业，无疑将被顾客所抛弃，被市场所淘汰。