笔下文学

第八章 印度钢铁业老大拉克希米米塔尔Lakshmi Mittal（第4页）

米塔尔一直坚信LNM是“真正全球性的钢铁生产商”，他可以为所收购的困难重重的公司提供他所知道的一切知识。每星期一，米塔尔都召集集团中的所有首席运营官，召开长达好几个小时的电话会议，就是为了让他们了解集团其他公司正在发生的情况。他还与解决问题的老手们一起飞来飞去，解决各地工厂处理不了的问题。

米塔尔不是一个怠惰的人。这个患有工作狂的56岁印度人，估计每年要乘坐私人飞机飞行35万英里，永远不停地考察着他的企业，并不断寻找下一笔交易。他几乎没有时间在他伦敦哈姆斯蒂德豪宅区的宫殿般的住所里休息。但是也正是由于这种付出和努力，才使得更多的企业恢复了生机。

人生的价值不在于时间的长短，而在于你所完成的事业。米塔尔用自己的切实行动很好的证实了这一点。

8。钢铁大王是如何炼成的

切实苦干的人往往不会高谈阔论，只用惊天动地的事业显示他们的伟大，而成功的过程也同样精彩。

有这样一种说法：切实苦干的人往往不会高谈阔论，只用惊天动地的事业显示他们的伟大，而成功的过程也同样精彩。

财富可能是有形的也可能是无形的。对于米塔尔来说“财富”却有着与众不同的代言体：被腐蚀的金属对于拉克希米·米塔尔来说就是发光的金元宝。仅仅两年时间里，从波兰人和捷克人手里，这位印度钢铁大亨就捡来了五家将被遗弃的钢铁厂，在东欧搭起“侏罗纪公园”。在此以前，米塔尔已经把自己的触角伸及到了全球四大洲。

2005年上半年的时候，伊斯帕特国际公司完成了与米塔尔的私人控股公司LNM的合并，从而组成了米塔尔钢铁集团。米塔尔成为全球头号钢铁巨人，年钢铁输出量达到5200万吨，营业收入额达到320亿美元，2004年利润超过68亿美元。

达成这样的业绩当然不是简单的经营可以做到的，米塔尔从平凡人到钢铁大王的蜕变是有章可循的，或者说是有自己的一套成长法则的。

◎趁机收购。

钢铁行业一般来说是强大与持久的，可是在过去几十年中，钢铁行业的公司却都在惨淡经营。它们为建筑公司生产钢材、为家具厂商提供五颜六色的钢片、为汽车厂商制造不锈钢材料，可造成的结果是：客户们在这上面赚取了大把的利润，而钢铁公司却因糟糕的财务、供给的过量问题使自己过得忐忑不安。无论是作为供应方的煤商还是铁矿石商，或是汽车制造商的客户方，都能够在谈判桌上趾高气扬地对待钢铁制造商。制造行业在低迷之后，大批的钢铁公司走上了下坡路。

在对ISG的收购时，米塔尔卓越的远见才充分展现出来了。“米塔尔在伦敦的办公室里说，“行业整合会继续，这是我所期盼的。”因为即使完成了ISG这笔收购交易——总量高达10亿吨，米塔尔钢铁公司也只是占到了全球钢铁市场的5％。在ISG被收购之时，米塔尔的个人净资产已经高达近220亿美元。他是从1995年开始成为伦敦居民的，现在的他已经成了英国家喻户晓的财富人物。

◎模式型赢利

如何让收购的ISG实现高赢利，是摆在米塔尔面前的首要问题。ISG的工厂在2004年的前九个月里，其利润率仅为8。6％，这远远低于LNM公司和米塔尔伊斯帕特公司利润率18。9个百分点。

对于米塔尔来说，要想改造ISG似乎并不是件很困难的事，因为从新兴市场上收购工厂是他经常于的事情。一个能够说明米塔尔模式的典型例子，就是对几个波兰工厂的收购。在未收购这几个工厂之前，由于面临着上万员工的失业，波兰政府一直以来希望有人能够收购其钢铁工厂。结果，米塔尔击败了美国主要钢铁公司U．S．SteelCorp，以3。5亿美元的价格取得了PolskieHutyStall的控股权，一个濒临破产的四个独立公司的结合体被收购了。但米塔尔必须答应承受12．7亿美元的公司债务，这是收购的条件之一，并且承诺再注资7。7亿美元。

接下来米塔尔就动用他独有的经营模式开始对这几个波兰公司进行大改造。一支由15人组成的特别任务小组被派到了西里西亚，这个小组中的大多数是印度人。该小组以辛亚为核心人物。辛亚是印度国有钢铁行业的老手，已经为米塔尔在墨西哥和捷克的业务拓展发挥了关键的作用。小组的首要任务就是先到那里稳定人心。这主要是因为波兰工厂的经营实在是非常糟糕，他们已经没有足够的现金付给员工和供应商，而每天讨债的人多如潮涌。作为收购者，伊斯帕特钢铁公司另外注入了1亿美元的应急资金。

与此同时，特别任务小组整顿了供应商，重新制定了价格策略，并在重新对新客户群进行定位的同时，使产品线向高利润产品如冷轧钢和镀锌钢倾斜。为了避免两者之间产生竞争，他把波兰工厂的销售业务跟米塔尔在捷克工厂的销售业务结合了起来。工厂员工也从原来的1。45万人裁减到了l万人。对这些变革措施，工人的评价各异。“至少我们可以按时领到工资了。”达布罗瓦工厂的一名工人说。但是他又接着说：“只不过工资水平与米塔尔在法国和德国的工厂相比起来，实在是低了很多。这里毕竟是欧盟国家，而不是亚洲的哈萨克斯坦。”

事实上，米塔尔亲身参与了波兰工厂的改造过程。为了让部属们清清楚楚地知道谁是真正的领导者，米塔尔亲自跟工厂的几百名经理会面；另外，米塔尔对波兰工厂的最佳产品组合也充满了浓厚的兴趣。

无论从哪个方面，在波兰工厂里，米塔尔模式迅速产生了效果，在被收购的第九个月，波兰工厂就开始实现赢利，其毛利已经达1。21亿美元。

◎兼顾东西版图

米塔尔曾把自己在印度尼西亚的岁月形容为“能量爆满的十年”。在那里，米塔尔学会了如何进行低成本生产。随后在1989年，他去了特里尼达岛，并掌管了当地的一个国有工厂。在这之后，米塔尔在墨西哥和加拿大展开大量的收购活动，并在1995年进军到了哈萨克斯坦。

如何使他的整个钢铁王国协调地运作，对于米塔尔来说，是最大的挑战。无论是公司的同事，还是竞争对手，都给米塔尔在商业中的决断力和强大的记忆力打了高分。一个轧钢厂的经理在捷克工厂改造期间，曾为该分支的产能作了一个粗略的乐观估计。但是后来，米塔尔到该工厂来考察时，见到仅仅有粗略估计而完全没有相关的细节，米塔尔非常生气，他强烈要求该经理列出实现目标的相关细节，这着实让那位经理感到吃惊。

对于自己的钢铁事业，米塔尔信心十足。在全球钢铁版图上，米塔尔还要填补不少空白。但是，钢铁行业内的收购战愈演愈烈，米塔尔也不能放松警惕。

9。思想升华，技术第一

企业进取的最直接表现就是技术革新。革新是世界上最巨大的力量。

企业进取的最直接表现就是技术革新。革新是世界上最巨大的力量。当一个企业经营者想把自己的企业打造成为具有全球影响力的企业的时候，首先要做到的就是技术领先。否则，是不可能在世界范围内的竞争中占有一席之地的。

拉克希米·米塔尔把自己的公司准确地形容为“真正全球性的钢铁企业”。公司的总部坐落在伦敦，这个120亿美元的钢铁帝国从哈萨克斯坦的前国营钢厂，经过欧洲和非洲，一直延伸到美国。LNM是世界第二大钢铁生产商，仅次于卢森堡的阿塞洛公司。米塔尔不断地四处寻求收购，工作中他不可缺少的工具就是飞机，一年要飞行近50万公里。

米塔尔曾公开宣布过自己怀有建立世界上最大、管理也特别好的钢铁公司的野心，他不会让任何东西挡住他前进的步伐。他每年都会驾驶着他的私人飞机到世界各地视察，并寻找并购的机会。

除此之外，米塔尔还意识到，随着更多的钢铁厂开始采用微型炉技术，原材料废钢的价格肯定会上涨。因此他开始投资废钢的替代品，并直接还原铁。现如今LNM集团已成为这种铁最大的生产厂家。尽管米塔尔并没有申请专利，但是他实行的直接还原铁的生产技术是非常复杂的，要想进行复制特别困难。正因为如此，一位美国投资银行的分析师断言：LNM集团所掌握的直接还原铁技术，要想超越是很难的。

米塔尔曾经表示过，LNM集团之所以能够获得这么大的进步，主要依靠对那些经营不善的企业进行了有效的策略性的收购，并且采取了积极主动的措施改善那些企业的经营能力和效率。米塔尔集团是全球生产成本最低的制造商之一，主要原因就是它利用厂钢铁厂的资源以及现代先进的技术设备，并且能够从中获得低成本的原材料以及能够拥有较高的经营效率。

多年以来，米塔尔在世界各地的收购项目中一直依靠着两个能够使他取得成功的策略：一是将传统的鼓风炉熔炼作业方式转换为短流程钢厂；二是利用直接还原铁作为原材料。这二者都在较大程度上提高了工厂的效率并降低了生产成本。还有，他会派出一些专业的管理人员前往收购工厂稳定局面，并且通过精简员工数目、加大资产和技术投资等方式尽快提高企业的效率。

米塔尔曾说：“金钱并不重要，有了钱之后你可以拥有更好的东西，可以拥有你想得到的东西，但是这根本就不会改变你的思维方式。”他还说，“我能够建立一个真正全球性的并且是独一无二的钢铁公司，这才是我真正感到骄傲和快乐的事情。一个人是不是拥有很多钱，这并不重要，重要的是看你是否拥有快乐的人生。”