笔下文学

三销售分析（第2页）

表3。13竞争分析矩阵图

矩阵大方向定义应用波士顿矩阵—战略活动领域中相对市—企业市场占有率／竞争—集中工业—以费用（产品结构场占有率对手平均市场占有率为中心的竞争分析矩阵）—战略活动领域的增长—目前企业平均增长率战略活动领域的市场1占有率—直径=2A。D。L。矩阵—竞争者的地位—质的王牌和量的王牌—集中工业—行业的成熟（优势）。采购、生产、商—分散工业业化—开始、增长、成熟、衰退

产品系列分—竞争者的地位规模、市场占有率、增长率—集中工业析（麦金赛矩—行业的吸引力—利润、技术地位、形象……—分散工业阵）—增长率、价格、利润、品种、组织、竞争者、技术…波士顿新矩—多样化的可能性—接近古典波士顿矩阵—集中工业阵—费用的优势—金融费用前利润—竞争困境—金融费用前利润—分散工业—金融费用前利润与市场—专门工业占有率不相关—多样化的可能性和经营费用产品A表示获利高、发展大；产品日表示获利中、发展中；产品C表示获利高、发展小；产品D表示获利小、发展小。

应特别注意分析销售量小或单位利润低的产品：它们是否有助于其它产品的销售，或它们是否因战略需要而存在？

产品竞争地位可用几种矩阵加以研究。在系列竞争分析中，咨询者应选择与行业活动最相适应的矩阵；同时也必须是与战略分析相联系的矩阵。

表3。14产品、产品系列咨询—成绩分析指标结果内部标准外部标准目标、预方法产竞争对手行业领期品系列123域定量指标。销售。增长率。销售／地区。销售／分销网。市场／销售支出。市场占有率定量指标。相对质量。形象。系列。宽度。深度3。实际需要调查如果企业预期成绩或平均成绩的依据可靠，第二步分析的结果应与内外部的标准相对照、外部标准是主要竞争对手的成绩指标、行业指标或行业标准（如质量标准等）。此外，还应对用户和非用户调查产品质量和形象进行分析。产品、产品系列咨询可用表3。加以概括。144。判明差距，重新评价建议应根据战略分析结果重新加以评价（见表3。）。15表3。15

诊断建议1。缺少准确资料。制定收集资料的方法分析标准／目标／预测。产品／产品系列。分析原因：产品诊断：质量、式样补充诊断：。标准价格、服务2。销售发展低于行业。检查预测方法3。销售发展高于行业。分析原因4。销售发展伛于／高于预测。系列太长、太短5。系列不平衡。战略分析□第二阶段——方法咨询1。产品及产品系列管理方法检查企业是否有产品及系列变化一览表，表的内在质量如何。

此表应包括与产品有关的主要商业和财会比率数以及定性评价标准。

此表必须与产品分析所确定的标准相一致：精确性，可靠性和时效性。

产品管理应及时分析：①产品形象；②用户所感知的质量；③同其他因素相比，顾客对产品质量的敏感性；④产品市场分布。

内部标准制定的方法旨在检查：①是否存在行业特有的规定指标；②确定目标、预测系统及其与总战略联系的方法；③标准测量的可能性；④标准的定义及其与各职能岗位的联系。

2。资源组织（1）人力资源组织。通过组织结构图、岗位责任制度和人员、岗位的相应性检查责任和行动。

不同类型的组织已做过说明。

表3。16是产品系列管理组织的不同类型。

尽管并不存在“理想”的解决方法，但是咨询者可通过实际用于各产品领域的时间的分析来检查所采用的组织类型是否是最适宜企业的最优类型，以及确定的任务是否能够由负责人合理完成。

表3。16产品系列管理组织表

组织类型产品系列责任者1—销售负责部门1。功能组织—研究部门—广告和促销负责部门—管理部门2。地域组织2。—地区负责部门—销售负责部门3。—产品负责部门3。产品负责人组织。各大类产品负责人。产品负责人4。—销售负责部门4。市场负责人组织—用户负责部门。市场负责人5。矩阵组织5—产品／市场产品领域与其他部门密切相关，特别是与表3。所列部门密切相关。16咨询亦包括部门间关系分析：交往和合作的频率、类型和质量。

（2）物力及财力资源。设备（工作环境、办公室设备、电子计算机…）和预算（补充岗位的研究和设立…）是否与所要求完成的工作相关联？

任务是否能在最佳条件下完成？或是否对要求完成的工作而言投资过量？

表3。17

—生产：库存，期限，产品质量—采购：材料选择（类型，费用，期限……）—控制：确定费用和利润—研究与开发：系列的发展—销售力：产品目标促销行动信息传递

……

3。判明差距（见表3。）18表3。18诊断建议1。没有可测的内部目标。制定设立目标的方法（产品销售预测，2。

标准不适当地区销售预测，短期，长期……质量目标，。未传递针对不同顾客的目标……）。未采用。更改、完善3。组织上制定传递方法，培训人员。责任不明确。修改组织结构。人员不称职。制定选人、培训政策。责任范围过小世过大。

重新分工。部门间不沟通或通质量差。检查沟通和协调过程沟4。物力与财力资源不适应。投资或减少投资