笔下文学

五销售能力分析（第2页）

①销售网络组织注重地区覆盖、客户还是产品（见表3。27）。每种类型都有其弱点，咨询人员只能根据产品特点、顾客和地区覆盖目标加以评价。

观察覆盖地区和客户图有助于这种评价。

表3。27组织类型

组织注重1按地区。领地覆盖（市场占有）。单一责任2按领域。用户的特征。工业行业例：注重计算机销售—银行—教育。用户类型—航空例：销售中心、零售点3产品。产品的技术性和特征性混合结构产品用户结合4—产品区域

—用户产品

第二个分析方向是分工情况：负担是否公正，如果不公正，有何补偿？

②销售人员个人工作和时间的组织。评价方法是要求销售领导制定工作完成表，注明日期、工作内容和实际使用时间（见表3。28）。

表3。28销售能力分析表

销售领导评估销售人员实用时间加权天年天年总百分比%1访问用户30%———2扩大销路可能性5%───调查15%───3跟踪用户服务10%───4行政任务5%───5会议5%───6培训5%───7示范讲解5%───8专业沙龙5%───9移动（出差）20%───100%全部工全部工100%作日作日

（2）出访组织。每次出访是否按计划进行？是否按顾客类型进行？良好的出访组织一般分几个阶段，首先应以准备工作开始：销售者是否确定了出访目标？是否拥有有关产品和顾客的必要信息？是否有物质条件（样品，显示器材，直观销售材料）？是否准备了销售产品说明书？

出访应使用销售部门制定的技术和资料，是否如此？这些技术是否适合被访问的客户类型？

访问结果和具体使用的方法应记载在标准报告中，这些传递信息的报告是否迅速提供给有关部门？是否可靠和可用？

最后要了解出访是由销售人员安排还是由商业部门安排。

（3）销售人员素质与职务的适应。专业销售人员一般应具有“能与顾客共鸣，或设身处地的替顾客着想的优点，同时应具有善于倾听批评和建议的优点。

咨询人员必须了解招收或选择销售人员过程中是否考虑到行业特点，是否做过真正的选择（测验、谈话、试用）？

然后，咨询人员应了解企业内部和外部的销售人员应通过哪些相应的教育（产品一技术教育，销售一商业教育）。

是否有培养销售人员能力的政策？最后，应了解激励销售人员的具体结果如何？

（4）物力及财力资源。销售力物质手段与其任务是否相称？

①是否拥有必要的通讯手段（电传、电话、手提电子计算机……）？

②是否拥有销售辅助材料（技术说明书，资料，价目表，直观材料，样品，显示器材，视听材料，电影，照片……）？

③是否拥有交通手段（企业车辆）？

④是否有商业管理和秘书处？

开始时计算出的比率（费用和营业额）将表明投资是否与所获结果相应。

3。判明差距

表3。29判明差距表

诊断建议1没有目标。建立制定定额目标的方法2目标。检查决策程序咨询程序。过高或过低。无法接受。征询销售人员意见后改进方法3激励问题。检查与酬劳系统的关系4缺乏控制或控制不足。设立控制手段5组织问题。检查工作分工、用时的评价行业任务出访。改变销售人员数目6销售人员素质。招收或选择新方法7设备不适应。研究需要建立新设备