笔下文学

第四节贯彻共存共荣的真理（第1页）

第四节、贯彻共存共荣的真理

企业是社会的公器，因此企业必须和社会一起发展。企业经常扩展它的营业范围固然很重要，但仅这样是不够的，企业的经营活动，还必须带动整个社会的繁荣。因为事实显示，如只有自己的公司得到发展，社会成长却不能相配合，终究是不能长久的。企业与社会必须一起繁荣，共存共荣，否则必不能得到真正的发展，这是自然的道理，社会的理法，好比自然，人类社会能共存共荣，才合乎进化的自然法则。

企业为了扩展它的事业活动，就要靠和它有往来的企业或人。如买方、卖方、消费者以及提供资金的股东或银行，甚至于地区、社会大众等，彼此以各种形态保持关系。如果牺牲有关系的一方来图谋自己公司的发展，是一件不可原谅的事，最后必会导致自我毁灭。因此经常考虑和有交易往来的对方共存共荣，可以说是企业维持长久发展的唯一道路。

例如，为了答应消费者减价的要求，就必须请供应原料的厂商降低价格，但是碰到这种情况，决不能只要求对方降价，而要考虑到减价后，对方是否仍能经营。换句话说，必须考虑对方的适当利润是否能够确保。

松下这么想也这么做。碰到必须请供应商降价的时候，他会注意对方是否将因此遭到损失甚至发生困难，如果对方确实无法达到要求，他便到工厂去实地了解情况，和他们一起谋求改善工程的方法，想出既能降价，又能确保适当利益的途径。因此虽然要求降价，却能被对方乐意地接受。

经常考虑供应商的合理利益，是很重要的。对于担任销售的批发商，也要随时加强这一点，而使它能够获得必要而合理的利益。同时，必须经常考虑商品政策、销售政策，使消费者能够以适当的价格买到。

经营企业还有一件很重要的事，那就是必须确实地向经销商收取货款。

经销商要求延期付款时，若因体谅对方的情况而答应，有时反而会使经销商得过且过，忽略了向顾客催款，而在经营上日趋松怠，甚至带给业者全体、社会全体不健全的观念。因此如果我们严格收取货款，经销商为了如期付款，就会确实地去收钱，公司的经营必定很坚强，这也是健全业者及社会观念的一种方法。这种观念在实现共存共荣的理想上，扮演着相当重要的角色。

不管怎样，基于共存共荣的理想，必须充分考虑对方的立场和利益。优先考虑对方利益，或许有点困难，但是至少在考虑自己的利益时，也要同时考虑对方的利益，这么做不仅是为对方着想，更是为了自己，结果是双方都能得到利益。

与同业共存共荣是最困难的，同业之间免不了竞争，而且竞争极为激烈，常常形成恶性竞争。

竞争本身不是坏事，因为竞争，双方才会动脑筋、加倍努力，使自己不至于输给对方。也因为这样，产品的品质会提高，价格会更合理化，大众的购买力会提高，没有竞争的地方，不但品质不好，价格也会订得很高，这是我们经常耳闻的。

因此，竞争越多越好，事实上也不能没有竞争，但是恶性的竞争常会带来弊端的。这里所谓的恶性竞争，是指不求适当利益的竞争，更极端的，则是为在竞争中取得胜利，以低于迸价的价格出售。

如果让这种无法获得适当利润的恶性竞争持续下去，业者将会无气大伤，有时甚至会造成公司的倒闭。这种情形，大概都发生在资本额较小的中小企业，资本较雄厚的大公司往往能支撑下去，但会产生乱用资本的现象。

由于经营能力不够，经营欠妥而倒闭，常常是不得已的。一位够格的经营者，在获得适当利润的竞争中，能够经营得十分出色，但碰到恶性竞争时，也往往会因为资本不足而倒下去。

因此恶性竞争很可能将一位合格的经营者击倒，使业者产生纷扰，最后带给社会很大的弊害。业者间不能确保相互的适当利益时，往往会造成税金减收，国家社会也蒙受很大的损失，所以说恶性竞争是有百害而无一利。

所以尽管正常的竞争非常激烈，但应该绝对避免恶性竞争。特别是资本力量雄厚，领导企业风尚地位的大企业，更应该自我警惕。纵使小企业有时候被卷入恶性竞争，但只要居领导地位的大型企业、毅然地贯彻公平竞争的原则，业者当不致陷于混乱。这就好比在国际社会舞台上，小国之间恶性竞争，引发战争，但如果大国不卷入这场是非，而以公正的立场居中调停，战争就不会扩大，不久后自然平静下去。如果居领导地位的企业，率先引发恶性竞争，就象世界大战一样，必将带给企业界很大的混乱，使业者蒙受极度伤害，同时也影响到企业本身的信用。

商场如战场，战而胜之，胜者亦伤。如能不战而胜，才是真正的胜利。

松下在一次经营检讨会上对参加会议的各部门的负责人说：“战争必须胜利，没有比打败仗更惨的了。”但是，并不是打赢了就好，“打赢的方式值得好好反省。”松下接着说：“最好的方式是，不伤害对方，也没有伤害到自己，却能取得胜利。不战而胜是一种神技，我们要学习这种精神。”

松下历来反对恶性竞争、流血倾销等既伤自身、又损他人的方法。即使在公平合理的竞争场合，松下也力求避免与对手的直接冲突，使自己的行为恰到好处地约束在商业道德认同的范围内。这一点，我们可以从松下成长的历史中找到有力的说明。在松下征战商场的几十年漫长的旅途中，只有一次例外，松下被索尼公司的总裁指责为“变卦”，从而使录像机市场的胜券由索尼公司手中转移到松下公司的囊中。严格来说，即使这次，松下也未违背商业道德。所以，面对索尼总裁盛田昭夫的怒斥，松下本人一笑置之，并无良心不安之累。

松下是怎样不战而胜，又使对方心悦诚服的呢？

松下电器的定价策略颇具特色，它与日本商界的普遍做法不同。通常人的定价，是基于这样一种理论确定的：一个新产品，最初的时候很少有竞争者，制造商应抓住此机会，采取高价策略，尽快收回投资，以免承担风险。

但是，殊不知，暴利必使竞争者纷至沓来，恶性竞争难以避免。松下电器则不同它采取的是低价策略，一开始就把价格定得很低，并随着生产规模的扩张，不断降低成本，继而又主动地降低销售价，将降低成本带来的好处送给消费者。这种策略，一是有利于迅速打开局面，扩大市场潜力，提高市场占有率；二是使后来者感到“无利可图”，望而却步。

松下电器自己开发研制的“独创产品”，几乎无人插足，一统天下的局面常令电器界的同行惊慕不已而又不敢贸然闯入。松下早年开发的炮弹型车灯，质地优良，价格低廉，垄断了整个车灯市场。但松下仍感危机四伏，唯恐有人介入一争雌雄。就在炮弹型车灯畅销之际，松下果断推出它的第二代产品——比炮弹型车灯更为质优价廉的乐声牌方型电池车灯。

松下一直奉行销量愈多、售价愈廉的行销方针。在乐声牌车灯推出之初，松下电器卖给批发商的单价，车灯1。25日元，电池0。25日元。车灯月销量达到1万只以后第一次降价车灯减到1日元，电池减至0。22日元。车灯月销量达到5万只、10万只时，又先后两次降价。1930年，车灯月销量终于达到20万只，车灯减价为0。60日元，电池为0。16日元。到1937年，售价已减为车灯0。30日元一只、电池0。10日元一节，一节电池的价格比一支蜡烛还便宜。松下的行销方针，真正做到惠及千家万户。

松下利用低价策略，牢牢控制已有市场，达到不战而胜的战略目标，进而又向他人市场渗透，扩大战果，这在商业史上实属罕见。