笔下文学

参与法则（第2页）

还是那句话，世上没有现成的标准答案。各类企业经营管理法则只能供我们参考和借鉴，至于什么条件下适合借鉴哪一种，回到手表定理上去，你需要自己选择一块戴着舒适而又走时准确的手表。

避雷针效应

善疏则通，能导必安。

在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。“避雷针效应”的寓意是：善疏则通，能导必安。

中国对外经济贸易合作部原部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴人微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说是9点半，经过核查，十次有九次他都是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢?因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对，等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是耐骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，“哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。”

这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位耐骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。

“避雷针效应”在实际生活中可以有如下运用：

第一，作为党和国家要注意对社会矛盾和人民关注的社会焦点加以解决和疏导；

第二，作为一个单位的领导要关注员工（工作人员）的心理和思想问题，要加强谈心、交流和思想工作；

第三，作为个人要注意调解自己的情绪，及时校正自己的心理问题。

居家效应

一个人在自己熟悉的环境中能产生一种优势心理效应。

一个人在家里或自己最熟悉的环境中，言谈举止表现得最为自信和从容。心理学家指出，一个人在自己熟悉的环境中能产生一种优势心理效应，这就是“居家效应”。

通过谈心，教师能够了解学生，增进与学生之间的感情。而实践证明谈心成功与否，受很多因素的制约和束缚。在众多因素中，不容忽视而往往又容易被忽视的一个因素，那就是“居家效应”。因此，当教师在教学过程中发现问题需要同学生进行交流沟通时，要注意利用“居家效应”，选择好谈心的地点，充分利用“居家效应”，往往能收到事半功倍的效果。有的学生性格内向、孤僻，教师找这类学生谈心时，就应该选择他们熟悉的环境，以便使他们产生优势心理效应，从而能无拘无束地说出心理话。倘若选择他们不熟悉的环境，就会使他们产生劣势心理效应，并影响谈话的进行。反之与性格外向、态度傲慢的学生谈心，教师就应该选择自己熟悉的环境，这既能使自己产生一定的优势心理效应，又能有效地抑制对方的情绪冲动，从而为谈心取得好效果创造条件。

通过谈心，企业领导能了解下属，增进与下属的感情。因此，企业领导找下属谈心时，要注意利用“居家效应”，选择好谈心的地点。倘若地点选择不当，则会影响谈心的效果。

有的下属性格内向、孤僻、缄默，企业领导找这类下属谈心时，就应该选择他们熟悉的环境，如在其工作地点或家中，以便使他们产生优势心理效应，从而能无拘无束地说出心里话。倘若选择他们不熟悉的环境，就会使他们产生劣势心理效应，并影响谈话的顺利进行。反之，与性格外向、态度傲慢、易急躁冲动的下属谈心，企业领导就应该选择自己熟悉的环境，如在自己的办公室等，这既能使自己产生一定的优势心理效应，又能有效地抑制对方的情绪冲动，从而为谈心取得好效果创造条件。一般地说，谈心地点应选择在企业领导与下属双方都不很熟悉且较为优雅的环境，这样有利于双方在心理上都处于平等的地位，缩短彼此的心理距离，消除下属的戒心，使谈心能在和谐融洽的气氛中进行，从而取得良好的谈心效果。

在具体的操作过程中，还须注意一个时限问题。著名作家马克?吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，就准备捐款，并掏出自己所有的钱。过了十分钟，牧师还没有讲完，他就不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了十分钟，牧师还没有讲完，他于是决定一分钱也不捐。到了牧师终于结束了长篇的演讲开始募捐时，马克?吐温出于气愤，不仅没捐钱，相反，还从盘子里偷了二元钱。

牢骚效应

牢骚是改变不合理现状的催化剂；牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。

在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年，在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。

结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。

在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。

在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。于事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉!”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他!”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。

凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。

另外，在生活中，我们很多情况下都会碰到这样的事情：早晨乘公交上班，因为人多，太挤，导致车厢内有两名乘客未能如愿下车，虽然前面的男子喊破了喉咙：“下车，下车，我要下车”，但是拥挤的人流已经湮没了他带着哀怨的嗓音。于是这名乘客脸上写满了怨恨和忧伤，似乎这个感觉充斥了整个车厢，每名乘客心里都种下了这样的印象：看人家这么挤这么喊都不能下车，那我下车的时候该怎么办?于是，很多人快要到站的时候，不闻不问就使劲往前挤，生怕自己也像前面那位乘客一样，但是这引来了不少吵闹，甚至有的乘客要为此大打出手。其实也许只有一站出现了这种情况，或者，如果那名要下车的乘客早点换出来，也不会出现这样的群体效应了!我们也会遇到这样的情况：一节拥挤的车厢内，由于要下车的乘客提前换位，而且很礼貌的问前面的乘客：“同志，您下车吗?”于是整个车厢一片和谐，所有人都非常愿意为后面要下车的乘车让地方，也不存在谁下不了车的情况。

一个车厢就如一个团队，一个成员的牢骚可能影响到整个团队，同样一个成员的积极也能感染其他人!

管理沟通论

管理就是沟通、沟通再沟通。

通用电气公司前总裁杰克?韦尔奇很注重与下属及公司内部员工的沟通，他强调：管理就是沟通、沟通再沟通，后来被人称为管理沟通论。

《圣经?旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免失散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢?于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。由于人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。

良好的沟通可以让人与人之间互相了解，有助于解决各种问题，同样，如果沟通不好，也可能出现下面这种混乱的情况。有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。

团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。身为领导者，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流。惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，有方法、有层次地激发员工发表意见，进行讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。团队有共识，才能激发成员的力量，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。领导之间、领导与团队之间，沟通是形成领导力的基础。

位差效应

来自领导层的信息只有20％～25％被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。

沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20％～25％被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。

我们在实际工作和交往中也常有这样的体验，在一个比自己地位高或威望大的人面前往往会表现失常，事前想好的一切常在不知所措中乱了套，以至出现许多尴尬的场面，可是如果在一个地位或能力都不如自己的人面前，我们却可一切应付自如，乃至有超常发挥。

1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。