笔下文学

导论 备受关注的智力资本（第2页）

如今，知识体现在公司的各个方面，互联网、媒体再加上传统的传播方式，如讲座、专业文章等。还有，现在的竞争优势不是通过缓慢地万无一失地知识积累建立起来的，而是在某领域突破式的革新。

因此，管理人员的一项最重要的工作就是促动新知识的发展。

然而我们都认为要做的就是这些，实际上，旧思维方式和体系妨碍了我们。例如，我来到一家咨询公司，公司在吸引新顾客方面有相当出色的业绩，但却缺乏一系列服务来保持顾客的再次光顾。

我有很好的新知识来避免这种顾客流失的情况再次发生。

但是，好事多磨。例如咨询专家们手头有一些建立了稳定关系的客户，并且从中获利。我呢，掌握为这些顾客进一步服务所必要的知识。如果某位专家推荐给我一个顾客，那么咨询收益归谁所有？是给咨询专家还是归我所有（因为我提供了顾客需要的知识）？如果由最初介绍给我顾客的那个咨询专家获取收益，那我会得到什么好处？如果归我所有，有哪个专家会做这种又丢钱财又丢顾客的傻事？因为我们从各自的利益角度分析，所以问题变得很棘手，而且妨碍了新知识的引进。

“按常规办”是公司处理这类问题的常用方法，这也是新知识的丧钟。新知识要求变革，这种变革不仅仅是内容的更新，它还包括那些与旧知识相关的体系和结构的变革。这种变革常常是一针见血的，但是如果你不懂得如何应对这些变革，那些新的知识无论对核心竞争力多么关键也不会被组织采纳。

第1章讲述管理者如何鼓励员工学习新知识。

挖掘每个人的知识

近年来，随着教育程度的提高，以往那些由管理人员做决定、员工执行的方式已经不再适合组织的需要。有一种力量促使公司中越来越多的人承担起分析、综合、创新的责任。

信息时代将会更进一步推进这一类需求。在一个知识膨胀的世界里，一个人（像首席执行官）或一些人（像管理人员）不可能具有足够的相关知识来制定决策，不可能像他们在过去那样可能、可以独自决策。因此，员工在完成了基本任务后还要承担起咨询任务，并且参与决策。公司不仅仅热衷于让员工知道怎么做，最主要的是让员工认可公司的战略方向。知识员工如果不想投入智力资本就不必投入，就像上面皇家银行的例子，员工的这种倾向是很难被监测出来的。

第2章概述了管理人员如何帮助员工充分理解公司的战略及相关决策，从而做出恰当的判断，提出合适的建议。第3章讲如何就公司范围的问题同员工进行磋商。第4章讨论了如何让员工参与制定公司决策。

管理你不懂的知识

由于知识在不断增加，不断专业化。在许多学术领域，知识是如此博大，只有深入学习才能精通。就像我的一位同事，他在研究生院的学位论文写的是关于雏鸡的颜色偏好问题（它们喜欢红色），的确太专业了。

商业领域中的问题还不至于这样生僻，但我们同样要决定是成为通才还是成为如下领域的专家：金融、市场营销、销售或运作。今天，就是在金融或运作的特定领域也仍然存在不同层面的专业人员，相互不可替代。例如在一个生产运作中，你也许有一10

个工序改进方面的专家，他在工序重组方面的知识深度无人能比。

专家在一个领域的精通可能伴随着知识面的狭窄，但是也说明他在这一领域非他人所能企及。

层出不穷的专家导致的必然结果会令管理人员不安：管理者越来越多地发现他们并不真正明白员工们在干什么。你可能对员工们的工作有个大概了解，但却总是不得要领。

这就引出了另一个令人不安的问题：“如果我不知道他们在做什么，我还能领导他们吗？”甚至更糟：“如果他们比我懂得更多，我的工作还存在意义吗？”幸好这两个问题的答案都是肯定的。具体问题将在第5章阐述。

鼓励员工学习

在一个静态的世界里，学习的必要性不是很大。你通常在年轻时学得很多，然后在经过一个特定的时期后就不用学习了。但是，在一个动态的世界里，学习是永无止境的。公司需要连续协调地促使员工增加知识储备，这对我们自己和工作都是有意义的。

那些走在前面的知识汲取者也正是竞争优势的创造者。一个漫不经心的学习愿望是不够的。第6章讲述了如何在公司里切实建立起学习机制。

你瞧，随着知识员工的增加，管理者的管理方法也会产生深远的变化。当具体的职位变得不再重要时，你将如何指挥？当你不能真正明了你所监控的员工的工作时，你如何领导？当新知识的生命力很脆弱但是它对于公司的长期发展非常重要时，你又会如何促进它的成长呢？当知识想要自由地发展，你如何恰如其分地保持竞争力？这些恰恰是管理人力资本的挑战。第二部分会详细论述这些问题。

结构资本

结构资本—是智力资本中的基础结构部分。这一部分经常能获得高度重视，可能因为它是最为具体的部分。建立计算机系统或数据库可以按照我们以前的工作方法，按时间顺序建立。建立人力资本和顾客资本实际上是人与人之间的问题，你不能把这些也按时间顺序建立起来（例如，你将在明天8:00有一个惊人的主意）。所以人力资本和顾客资本的结构建立与改进更模糊，也更复杂。

许多公司拥有的结构资本要比他们实际需要的多得多。结构资本的角色就是支持组织真正需要的知识网络，通过这一网络，人们可以彼此沟通。所有的结构资本都需要从这一角度进行评价。

实际上，在智力资本领域中的领导者都一致认为：“没有强大的人力资本做基础，数量再多的结构建设都是无用的。”

只有注意到由结构资本引发的下列问题，公司所建立的精巧的结构资本才是有意义的。

结构资本的新的管理挑战

当然，建立和保持结构资本是一个重要步骤，但是如果公司希望最大限度地发挥智力资本的优势，仅仅建立结构资本是远远不够的。有效的管理结构资本中人的因素需要做到：。信息畅通

。知识和人员更自由的流动

。自愿分享和学习