笔下文学

导论 备受关注的智力资本（第3页）

。知识回报

。自愿变革

信息畅通

如果我是一个仓库管理员，你希望我运用我的知识来为公司出力，那么你就应该帮助我理解这到底意味着什么。例如，如果我不知道公司在资金方面有麻烦，我不会多此一举地调整库存，使它们更简单经济。当然，我知道根据领导们的训诫，我应该不断改进自己的工作，但让我们面对现实吧，我有自己仓库管理员之外的生活。只有告诉我一个更有吸引力的理由，我才会关注那些库存问题。知识和创新不是靠命令就能得来的，只能邀请。管理人员的挑战在于如何向员工发出一个难以抗拒、必须回应的邀请。这种诱人的邀约有时就是让员工知道公司里正在发生什么事。

这经常需要公开迄今为止一直只限于公司经理的秘密（例如金融等秘密信息）。此外，要帮助员工理解这些事和他们的工作有什么关系。第7章讲述了你应该公开什么样的信息和如何公开它。

知识和人员的自由流动

如果你的结构资本正在运作当中，你可以想像有这样一个系统，当你在计算机中打入“分级统计”后，就能得到你想要的分析数据，从而可以帮助你进行工作。你能够使你的项目做得更快而且还能学到知识。这听起来很好，但这美好的情况只是存在一个假设的系统中或你的想像中，并不存在于公司里。现在来看看公司里屡见不鲜的实际情况：肯（Ken）是我们公司的统计员，专门做统计、分析工作。同其他人一样，肯上班时要完成一系列任务。起初，一个外部门的人占用了肯一点时间，这可能不成问题。

但是，大量的这种要求或需要大量时间解决的复杂问题可能会影响到肯的正常工作，这时肯的老板开始问肯：“你什么时候分析我需要的材料？”如果问题不能顺利的解决，肯可能被要求别再管这些闲事。那么以后只要不是通过正规渠道（例如肯的老板）分配的任务，肯就不会去做。公司的网络并没有像它当初被预想的那样为每个人提供信息。如果管理者不能想办法解决信息共享的问题，员工将处于一种不合理的状态中：他们知道专家是谁，但却无法同其交流。第8章将讨论阐述这个问题。

自愿分享和学习

你可以建立一个很不错的数据库，但是如果没有人在其中添加内容，又有什么用呢？如果说我是一个写投标书和合同的专家，我对顾客的需求了如指掌，甚至知道一些主顾们小小的癖好。如果我在工作中的价值就在于我这样独一无二的竞争力，你说我会不会把这些小秘密放到数据库中与他人分享呢？如果尽人皆知，我这点知识还会值钱吗？

为了让数据库或任何其他形式的结构资本有效，必须让员工相信这是他们能够得到最感兴趣的信息，并且与他人共享信息的地方。这种思想不能靠强迫和命令实现。我了解许多的签约过程，你可以命令我去与他们分享我的知识，但由于这可以是例行公事性的，你如何知道我是否完全共享？也许另一个人使用了我提供的数据库后在投标中不幸惨败，这时才发现数据库的不足，但为时已晚。这就像是一个厨师给你他做巧克力蛋糕的配方，但却故意少写了一味原料。

因为与他人分享资料是自愿的，所以管理者的挑战就在于如何营建一个人们愿意共享知识的氛围。否则，建立数据库和其他结构资本的惟一效果是让公司的IT部门成天忙忙碌碌。

再有，还有另外一个同样重要的挑战，就是如何让员工不断学习。上面的例子假设每个人都非常想获得新知识，是组织的旧方法和旧态度妨碍了大家。实际情况并不总是这样，有时候，人们需要激励才会去学习。

让我们再回到咨询公司这个例子中，由于咨询师所能兜售的只有他们的知识，因此咨询师是纯粹意义上的知识员工。像大多数知识员工一样，他们以自己的专业知识为荣，这种自豪感使他们很难接受新知识。新知识对旧的知识体系可能是一种侵害。承认自己需要新知识会使自己产生怀疑：我是否确实在从事着一种让自己感觉良好的工作。并且，在我试图理解、消化新知识的那一段时间内，我可能不太胜任。对那些由于专门知识而自我感觉很好的人来讲，这是一种令其反感的状态。

我们之中的大多数以我们的知识为自豪，学习新知识既危险又让人感到不安。我们只有处在一个相对宽松的环境中，老板允许你一时不能胜任工作，而且新专家不会突然取代其他人，新知识才有可能不会快速传递开来。第9章会从个人角度阐述这一问题；而第10章将从团队角度来考虑同样的问题。

知识回报

我们已经讨论了一些公司只用金钱作为吸引和挽留知识员工的问题。钱当然是挽留人力资本的重要方式，但是它仅仅是众多方式中的一种。第11章将讨论金钱和其他激励方式在获取和运用知识时的作用。

自愿变革

就像你看到的一样，挖掘智力资本引发的变革不仅包括员工，也包括经理。是拱手让出决策权还是征服新知识的挑战？第12章讲个人变革。

确保结构资本真正对公司的智力资本储备做出贡献，需要做到以下几点：自愿与他人分享知识；在公司的各层各级保持信息通畅；要比传统公司有更灵活的人员流动学习机制。一个网络形式的结构资本是必要的，但仅有这些还远远不够。管理这个机制中流入和流出的信息量是使这个机制达到均衡的关键。

顾客资本

当“PC”以一个品牌名称出现时，我就买了一台PC机。这台PC机甚至连硬盘都没有。人们普遍对它的运作方式和原理很感兴趣，但是我只想用它来工作。所以我最好用不着在PC的内部机制上花太多心思。我是一个时髦的消费者，走在时代的前列。

现在的顾客也像我一样，希望产品和服务简单易行，尤其希望产品几乎永远不坏，即使坏了也要立即得到维修，当然，还希望下次进行购买时更加便宜。过去的几十年里，公司一直像这个方向努力，在价廉物美的要求下，我们不难理解为什么利润会萎缩。

当每个商品的利润额低于先前的水平时，公司只有靠薄利多销才能在商界立足。此时，顾客的忠诚是公司能否获取成功的一个重要因素。

然而，顾客都是易变的。施乐公司在《哈佛商业评论》上刊登了一份调查问卷。问卷采用5分评分制，1分意味着非常不满意，5分意味着完全满意。对产品相当满意（4分）的顾客“背叛”这一产品的人数是对产品完全满意（5分）的顾客的6倍。想想看，就是那些对产品完全满意的顾客也可能将你的产品像个烫手的山药一样抛掉。除非他们处在“我爱你—万难分离”的状态下，否则他们也是不忠诚的。但是他们的忠诚关系到你的生存。

新的管理挑战

在这样一个动态的市场上，要想获得绝对忠诚，仅靠价格和质量是不够的。当然价格和质量也很重要，但是你所有的竞争对手都可以做得一样好。众所周知，价格战是一种两败俱伤的游戏。

《财富》杂志的专栏作家杰里弗·科尔文（Geoffrey）指出商家应该在服务和创新上竞争，“这两者接近那种人与人之间相互作用时产生的神奇效果，这其中的奥妙无法简单重现，甚至难以理解”。那么，伴随这种新的顾客关系产生的是什么样的管理挑战呢？顾客资本有如下要求。

拥有能够建立顾客忠诚的员工

如何让这些神奇的相互作用发生，并且让他们帮你建立顾客忠诚呢？西尔斯（Sears）公司做了一个有趣的分析，结果表明，员工对工作和公司的态度是决定员工在顾客面前的行为表现的两个因素。员工的行为表现同时决定了顾客是否继续购买或者向其他顾客推荐公司产品的可能性。这种推荐和购买决定了公司的财务状况。因此，忠诚的顾客来自于对公司满意和忠诚的员工。所以，你不但需要知道建立员工忠诚的必要性（第13章）又要知道如何建立员工忠诚（第14章）。

所有的这些关于智力资本中人的因素的讨论这是很有价值的问题。让管理者一直关注这些无形的问题（类似知识共享）如同问题本身一样困难。管理者需要有所得，下面的研究结果就是管理者想要的：。从100家荣登《财富》1997年“最受欢迎的公司”排行榜的贸易公司中抽取61家进行投票评比，结果45家的股东收益超过拉赛尔3000（Russell3000，是100家最好的大、小型公司的汇总指数）。这61家公司的年均回报率是27。5％，真的能从根本上起作用吗？