笔下文学

第四章 绩效考核 绩效是中层最大最严肃的挑战（第2页）

只有这样宣传到位，员工才能拥护和支持绩效考核、理解和配合绩效考核，企业的绩效管理工作才能顺利推进。

2．绩效考核标准的制定者

在绩效考核开始之前，首先需要有一个明确的绩效考核指标，这是最基本的管理常识。那么绩效考核标准由谁制定呢？在传统意义上，我们可能会觉得这是更高一级管理者，甚至是老板的责任。的确，大的考核制度框架应该由公司根据公司目标去制定。但落实到部门上，却必须部门经理，也就是说我们的中层管理者去负责制定绩效考核标准。

当然，制定考核标准的时候，中层管理者一方面要考虑到公司的整体情况和企业的考核标准，另一方面也要和员工做好沟通，既保证将责任落实到每一个岗位、每一个人身上，又能保证每一个员工都明确了自己的工作目标和工作重点，从而引导他们更好地完成目标，最终接受绩效考核。

3．绩效考核的辅导者

以往，在传统的人事考核中，中层管理者的主要任务就是给部门员工打打分，然后上交给公司，为公司考核员工的工作提供一份依据和参考。但随着管理职能的增强，中层管理者的任务已经远不局限于此。表现在绩效考核中，就是中层管理者不仅是绩效考核政策的宣传者、绩效考核标准的制定者，还必须是绩效考核的辅导者。

任何一个公司，绩效考核都不仅仅是为了考核，更不可能是为了惩罚员工。而是为了通过绩效考核的过程和结果，引导员工，让员工改进工作，最终达到促进员工和企业发展的目的。因此，中层管理者无论是在考核过程中，还是在考核结果出来之后，都应该做好员工的辅导工作。当然，这考验的就是中层管理者的沟通能力和培训能力了。

我曾经服务过一家企业，刚一进门，中层经理就对我说：“许阳老师，你得帮帮我，我的下属个个都那么笨。”然后等我去给员工培训的时候，员工告诉我：“许阳老师，你讲的我们都懂，你还是去培训培训我们的经理吧，他说的我们全听不懂。”

这样的中层管理者并不少见，很多刚刚走上管理岗位的管理者，自己本身是个很好的业务人员，却不是个很好的“教练员”。当然，至于如何与下属沟通、如何提升自己的培训能力，在接下来的章节中会有具体的阐述，在此不做赘述。

中层管理者是绩效考核的关键力量，他们一方面是管理者，是绩效考核制度的宣传者、制定者；另一方面他们也是绩效管理的组织者、推动者。同时，中层管理者还是下属的绩效伙伴，为下属提供支持和辅导，最终激励优秀者更进一步，让落后者奋起直追。

制定科学合理的绩效标准

由于很多客人有吸烟的习惯，所以酒店的地毯的总是被烧坏。为了杜绝这个问题，酒店制定了一项制度——烧坏一个洞，赔款100元。有个客人是个“烟鬼”，并且还非常粗心大意，一不小心就把酒店的地毯烧了3个洞。退房的时候，服务员说了，先生，烧坏一个洞100元，您烧坏了3个，要赔300元。客人一听，你确定烧坏一个洞100元？服务员点头称是。客人这时不退房了，转身回到房间，点燃烟头，将3个小洞连成了一个大洞。

考核的标准在哪里，员工的行动就在哪里。

事情就是这样，考核的标准在哪里，员工的行动就在哪里。考核是推进企业管理工作的利器。如今，很多企业总裁都已经形成了一个共识，那就是你想要什么，你就要考核什么。比如，如果我们想要更迅速地占领市场，那我们就要考核员工的速度；如果我们想要提升客户满意度，那我们就要考核员工的服务水平；如果我们想要提升企业流程化管理水平，那我们就要建立起面向流程的绩效考核，等等。这给企业中层管理者的启示就是，我们必须基于企业实际情况，建立起一套科学合理的绩效考核标准。当然，在建立这个标准之前，我们首先应该知道什么才是好标准。

1．绩效标准应是具体的、可衡量的

考核，首先就应该有一个可以量化、衡量的标准，否则，考核也就无从谈起。在培训中，我接触到的一些团队的考核标准是什么呢？都是服务好、有责任心、工作态度好等一些虚无缥缈的东西。这个东西，你给他10分，还是5分，恐怕都能找到理由。这样这个考核就容易失去公平公正，也容易使考核成为走过场，甚至成为某些人建立利益小团体、获取私利的手段。因此，好标准的第一个特征就应该是具体的、可衡量的，能落实到人、到岗的。

2．绩效标准是为人所知的

绩效标准制定的目的是为了引导员工和团队的发展，而只有保证这个标准是为人所知的，才能起到这个作用。考核者只有知道这个标准，才能更好地开展工作，更好地对员工的工作进行引导和辅导；被考核者只有知道了这个标准，才能明确努力的方向，然后根据标准调整自己的行为。因此，好标准的第二个特征就是团队中的所有人都清楚地、无歧义地了解企业绩效考核标准，落实到中层管理者这里，就是中层管理者和下属对绩效标准的理解必须是共同的、一致的，经过双方确认没有歧义的。

3．绩效标准是合乎组织目标的

企业的任何管理活动都是为了达成企业目标而进行的，它们不是目的而是手段。绩效考核也不例外。总体而言，绩效标准是配合企业实现的，是基于企业目标制定的，具体来看，目标的设定，是绩效考核标准制定的基础。我想让你干什么，我就考核你什么。绩效考核的短期标准是从目标提炼出来的，长期标准则是从岗位职责中提炼出来的。每一个层级、每一个岗位、每一个人的绩效标准都是依据组织目标分解的结果，而不是脱离于企业目标之外另搞一套。考核具有指向性，如果考核和公司目标不一致，那么员工的行为也必然和企业目标相背离。因此，好标准的第三个特征就是必须是围绕企业总体目标制定的，必须是合乎企业总体目标的。

4．绩效标准是经过同意而制定的

人只有做自己认同的事情，才会爆发出最大的**。绩效管理成功的前提，就是团队里所有员工都理解这一考核，绝大多数员工都认同这个考核标准，这样才能让员工真正理解和接受绩效考核，才能真正调动他们的**。因此，好标准的第四个特征就是必须从中层管理者到下属都同意才能定下来。

想要制定好标准，我们首先就要知道什么才是好标准。以上四点即可用来参考。那么，中层管理者才能发挥作用，协助整个企业制定出一个适合团队和员工发展的好标准呢？

（1）。明确企业目标

一家企业的销售经理也想进行绩效管理，因此迫不及待地制定了团队内部的绩效考核标准。但他是怎么制定的呢？自己是玩具制造企业，那就找到几个玩具企业的绩效考核方案，自己整合复制一个，结果自然是不成功。为什么？因为看到人家企业一个销售团队的销售额都是1000万、1500万、2000万，越看越眼红，结果自觉不自觉地把自己的销售目标也提到了几百万。

明确团队目标是制定绩效标准的前提，团队目标对绩效管理的重要性在前面已经说过。因此，在制定考核标准之前，中层管理者以及其他绩效考核标准制定者一定要事先明确团队目标，然后根据团队目标，合理规划团队绩效考核标准的大框架。

（2）。制定考核的主线

团队的事情有很多，如果不加整理盲目考核，那么就难免会造成交叉重复。比如，同一个岗位，既要按照标准一去考核，又要按照标准二去考核，弄不好两者还会存在矛盾的地方。为了避免这个问题，中层管理者就必须制定出绩效考核的主线。在这个过程中，分析的导向要立足企业整体发展目标，如果企业要提升行业竞争力，那么就找和提升竞争力相关度较大的标准；如果企业的目标是建立品牌，那么就找和品牌美誉度相关度较大的标准。这样找到两三个关键的标准之后，就会形成一个绩效管理闭环，然后企业可以在此基础上融入其他要素，逐步扩大考核范围。

（3）。设定考核的指标

知道了要按照哪些标准考核之后，我们就要针对这些标准设定考核的各项指标，比如销售额、出勤情况、积极性、拜访次数，等等。设定考核指标时，要找最能体现企业经营目标的项目，同时指标要能涵盖关键考核主线的所有关键点，不要有漏项，使考核失去公平性、合理性。

（4）。确定考核指标的目标值

是考核就需要有一个合格线，这就是我们所说的考核指标的目标值。企业管理中经常会用到**ART法则，设定这个目标值时也需要遵循这一原则，具体来说，就是这个目标必须是具体的、可量化的、可实现的、有相关性的以及明确的限定时间。

（5）。设定奖惩标准

奖励和惩罚运用得好，都是激励员工的有效手段，同时也是推进绩效考核的重要一步。人性都有不好的一面，在企业经营中，我们可以想见的是，如果没有奖惩，那么考核也就失去了激励员工和改进工作的作用。因此，在制定绩效考核标准体系时，还必须加上一项，那就是奖惩的标准以及奖惩措施，同时注意要对应薪酬，将奖惩和员工的绩效工资挂钩。薪酬模式分为上山型（低工资高激励）、平路型（兼顾固定工资和绩效工资）、下山型（高工资低激励）三种，通常来讲，销售型人才主要适用上山型薪酬模式，两部分比例大致为2:8；职能型人才比如办公室主任、人力资源部经理等主要适用平路型薪酬，两者比例大约为5:5；技术型人才主要适用下山型薪酬模式，两部分比例大致为8:2。企业必须针对员工的类型和薪酬模式，将绩效考核同绩效工资联系起来，这样才能更好地激励员工。

将目标、指令和决策下传之后，并不意味着管理的结束。企业要想真正实现目标，要想高效管理，就必须依据以上几个步骤，建立起一套科学合理的绩效标准体系。这样，绩效考核才能更有针对性，企业也才能在考核中进一步发现企业管理和员工工作中存在的问题，从而改进提高，使之更符合企业发展的需要，更接近或者达到企业整体发展目标。