笔下文学

第四章 绩效考核 绩效是中层最大最严肃的挑战（第3页）

绩效观察的五大障碍

如今，所有中层管理者的一个共识是——绩效管理并不是一件容易的事情。甚至有人讲，团队没有绩效管理，等死；有了绩效管理，必死！当然，稍有管理常识的人都知道，这句话并没有什么现实根据。我们之所以在绩效管理的过程中出现形形色色的问题，甚至把团队推上绝路，并不是绩效管理本身的问题，而是因为我们在绩效管理的过程中出现了问题。不信想一想，你的团队在绩效管理中是否出现过这样的问题：绩效评估时靠感觉？没有说服力地评估？绩效改进无法进行？等等。其实，这就涉及到团队进行绩效考核到底是考核过程还是考核结果的问题。

很多团队，在绩效考核的过程中，以为制定好了绩效考核标准之后，就可以放手不管了。然后等到一个月、一个季度或者一个自然年之后直接拿员工的工作结果去对照绩效考核的标准，达到的奖励，没有达到的惩戒。正是这种错误的想法和做法导致绩效考核走了过场，导致员工实际工作并没有什么改进，导致团队整体的运营水平并没有什么提高。这是因为绩效考核是对结果的一个阶段考核，但结果不等于过程，却必须有赖于良好的过程管理，这就需要绩效观察，绩效观察是对过程的一个观察，贯穿整个绩效考核的过程。

王昭君的故事我们都听说过，王昭君的悲剧里面有个非常关键的人物——毛延寿。毛延寿是个宫廷画师，后宫准备献给皇帝的女子非常多，皇帝没时间一一去看，只能将权力下放给毛延寿，让他去画画，然后皇帝通过画判断哪个是美女，哪个看着顺眼，哪个让其入宫为妃为嫔。

从某种意义上讲，毛延寿决定着后宫女子的命运。于是，为了让毛延寿把自己画得漂亮点，讨好的、奉承的、行贿的都来了。王昭君是个绝色佳人，要不也成不了四大美女之一。但或许她囊中羞涩，或许她自恃美貌，也或许是情商不高，反正她没有和毛延寿搞好关系。结果，毛延寿大笔一挥，王昭君在后宫待了三年，直到她主动报名要求和亲。这时候，汉元帝才发现后宫竟然还有王昭君这样美貌与情怀兼具的美女，但一切都来不及了。

有人觉得这是毛延寿小人弄权，但我们若往深一点看，则会发现这其实是绩效管理漏洞、体制问题。没有中间过程的监督，不强化这种制约，那么即便汉元帝盛怒之下杀了毛延寿，也会有第二个、第三个毛延寿，或者孙延寿、丁延寿出现，受制度迫害的也会有孟昭君、田昭君。对于皇帝来说，其实这个问题并不难解决，只要随机找几个后宫女子和画像对照一下，或者派人去核查一下，哪怕是偶然的监督，毛延寿都不会这样肆无忌惮地滥用权力，也就不会造成后来的局面了。

发现员工在“什么时间”、“什么地点”、“什么工作”中，发生了什么样的绩效问题，这就是绩效观察。

团队管理也是一样，对于中层管理者来讲，仅仅观察结果是不够的，还必须在日常工作中进行绩效观察。这一方面可以为最终的绩效考核提供一份明确的、连续的、建立在事实基础上的有关下属工作结果和工作过程的完整记录，也能在日常工作中及早发现员工在“什么时间”、“什么地点”、“什么工作”中，发生了什么样的绩效问题，从而帮助和引导员工认识到原因和差距，找到解决问题的方法，最终为绩效改进提供依据。

当然，看一看我们国内的中小团队，我们就会发现，在这方面我们做的并不够。所以我们只能看结果进行考核、靠猜测进行考核、靠人情和利益关系进行考核，这样进行考核，最终出现“有了绩效考核，团队必死”的情况也就不是稀奇的事情了。那么，都是哪些原因阻碍了中层经理更好、更认真地进行绩效观察呢？

1．没时间

中层管理者虽不是皇帝，但每天也得日理万机。特别是在中小团队中，体制尚不完善，为了人尽其能、人尽其才，一个中层经理往往身兼数职。有个团队的中层经理是个女性，她曾经跟我戏称，她没来之前，“领导总是把女人当男人用，把男人当牲口用”，她去了之后，直接就“把女人当牲口用”了。

这就直接导致一个后果，面对绩效观察，很多中层管理者常常分身乏术、有心无力。他们也想第一时间了解下属的所作所为，对他们进行指点和引导，但就是因为没时间，他们将这个工作今天拖到明天，明天拖到后天，直到最终人力资源部门要数据了，他们才匆匆忙忙地填好几张表。就是这样，他们错过了一次又一次进行绩效观察的机会。

2．方法不当

有一家企业，员工情绪问题非常严重，很多人辞职走人了，还有一部分人正打算辞职。一问原因，员工告诉我，“在这样的团队中没有尊严，没有信任，没有人情味”，因为无论是办公室还是车间都装有摄像头。果然，我抬头一看，好家伙，可谓360°无死角式全方监控。并且，平时只要一有空，中层管理者就会查看员工的电脑。在员工看来，管理者这不是把我们当贼一样防着嘛！但一问管理层，管理层也振振有词，我们监控室为了了解员工的工作状态；我们查看电脑是为了看项目具体进度，我们这是绩效观察！

这就是典型的方法不当。很多中层管理者硬生生地把绩效观察变成了监视和控制，员工觉得你把他们当贼一样防着，他们就会把你当贼一样防着。这种情况下，绩效观察自然会一无所获。

3．没有抓住关键事件

我曾经见过一个中层管理者，下面管着十几个人。每天，这个中层管理者一到公司就是没完没了地找员工沟通、谈话。并且，其中最主要的就是那两三个经常闹情绪、使性子的员工。时间一长，老板不高兴了，我请你来，可不是来跟女员工聊天的。当然，他可能的确是在解决问题，但从整体上来看，他的表现却并没有让老板满意。并且，有问题的员工依旧是那几个员工。

中层管理者，顾名思义，它的一个属性就是管理者。既然身为管理者，你就必须观察和注意到你所管辖范围的全局。同时，由于时间有限，你就必须找到全局范围内对团队和部门影响最大的关键事件进行绩效观察。相反，如果你把精力投诸在那些细枝末节的问题上，或者是那些经常出现问题、习惯性占用你时间，却没有创造出应有价值的人身上，那么你的管理和绩效观察很明显就是不合格的。

4．没有将工作排序

在整个绩效观察中，还有一种情况会影响绩效观察的结果，那就是没有将工作排序。一些中层管理者，自己的整个工作基本都处于混乱状态，先做什么后做什么、什么时间该做什么常常没有明确的计划和安排。因此，想到哪做到哪，哪出现问题了解决到哪。正是因为如此，绩效观察也是“兴之所至，人之所至”，只能观察到问题，看不到更宏观的东西。

5．没有及时记录

很多中层管理者没有很好的工作习惯，更没有记录要事的习惯。因此，在绩效观察的过程中，他们虽然看清了一些事情、看出来了一些问题，但并没有及时记录下来。如果绩效考核整个周期过长，他们很可能就遗漏很多重要的观察结果。如此一来，发展到最后，绩效考核依旧得“靠猜测”、“凭感觉”。

人，只有跨越障碍才能走得更远。以上就是绩效观察中经常出现的五大障碍。当然，这也给我们的绩效观察工作提出了方向和要求——我们必须杜绝这五方面的问题，跨过这些障碍，才能真正观察到员工的工作过程和工作结果，才能保证最终的绩效考核工作高效、顺利的进行。

绩效打分中常见的四大误区

无论是以往的绩效考核，还是现如今的绩效考核，中层管理者在绩效考核和管理中的一个主要作用就是进行等第评定，也就是评估和打分。具体来说，就是对照绩效考核标准对员工的工作过程和工作结果进行衡量和评价。毫无疑问，较之公司老板和高层管理者，中层管理者离员工更近，更了解员工的日常工作情况，这部分工作由他们来做正合适。但在实际团队管理过程中，却并不是每一个中层管理者都能做好等第评定，甚至常常会陷入以下几种误区中。

1．过于仁慈或严厉

绩效打分必须客观、公正、基于事实而不是管理者的情绪和情感。这是绩效管理工作的根本。

还有一种情况正好与此相反。很多中层管理者要求过高，对下属过于苛刻，当然也有可能是立场和性格的原因，他们看到的更多的是下属不完美的地方、有缺陷的地方、在绩效考核过程中做得不好的地方，当然也并不排除私人打击报复的情况，因此，在绩效评估中他们人为地压低了下属的等级和评分。这就是严厉的误区。

人，都是感情的动物。你是，我也是。在日常工作中，我们很难不受到自己情绪和情感的影响，同样是员工，我们虽然嘴里说着一视同仁，但扪心自问一下，你心中是否也存在着亲疏远近？正是基于这种情绪和情感的影响，我们在绩效评估中就难免仁慈或者严厉。但对于中层管理者来说，这正是一个需要理智克制情感的地方，在绩效评估的过程中，你必须是客观、中立的，只有做到了，你才可能给出一个合理的判定，你才有可能会成为一个合格的绩效管理者，一个合格的中层管理者。

2．集中趋势的误区

我认识一个姓季的经理，现在已经自己创业当老板。在当经理的过程中，他就曾经犯过集中趋势的错误。当时的季经理手下有两个部门小主管，下面分别带着五六个人，两个人做的工作几乎相同。季经理当时想法还不成熟，他始终觉得不能让两个部门间差距拉开得过大，否则就容易引起部门间的对立和冲突。所以，尽管一部门主管始终表现更为出众，却并没有比部门二的主管得到的评估更好，实际利益更多。因为，每次发现两人之间的差距有点大的时候，季经理都会有意将一部门主管的评分降下来，将二部门主管的评分拉上去，结果造成两人的评分始终非常接近。

在平时的工作中也是一样，为了保持两人之间的平衡关系，一旦两人工资差距太大，季经理就会有意找点容易出业绩的活给二部门主管。对部门一主管他讲，你能力强，我得锻炼你，所以这些能锻炼你的活我都交给你做；对部门二的主管他讲，我把这些容易出业绩的活给你做，工作还不就是为了挣钱嘛。时间一长，这样的话自然传到了一部门主管的耳朵里，一部门主管心理就不平衡了，我累死累活多做业绩，现在却搞得大家都一样，经理真是太偏心了！这样做事，最终自然挤走了优秀的人才。

这种做法，或许在绩效考核的当时能够避免一定的对立和误区，但是绩效奖惩之后呢？被人为下拉评分的下属心理能平衡吗？人都有自我价值实现的需要，而绩效考核结果正是一个员工证明自己的一个渠道，也是他们获得更好职业发展的一个路径，如今你堵死了人家的渠道和路径，他们会满意吗？另一方面，被人为拉高评分的下属，他们真的会认为你这是在保护他们吗？时间一长，他们会不会理所当然地觉得无论我做不做事，最终自然和别人一样？

所以，中层经理一定要认识到陷入这个误区带来的弊端，正确认识和评价员工的绩效，正确进行引导，从而让优秀者更进一步，让平庸者迎头赶上。

3．光环效应