笔下文学

第四章 绩效考核 绩效是中层最大最严肃的挑战（第5页）

4．告知下属评估结果

在下属做完自我评估后，中层管理者就要将具体的评估结果简要、准确、清晰地告知员工。为什么说要简要、准确、清晰地告知原因，是因为我们很多中层管理者在这个过程中，或者是担心打击到员工，或者是怕与下属出现较大分歧，对自己的评分不满有异议，或者是不好意思直奔主题，因此，说起话来也是拐弯抹角、绕来绕去，甚至长篇大论一番作为铺垫。但实际上，员工最关系的就是分值和等级，你绕来绕去，他们也听不进去，甚至会更加烦躁，后面一句话都听不进去。并且如果前面铺垫占用太长时间，那么后面更关键的内容就只能囫囵吞枣一言带过。

5．商讨和下属有分歧的地方

通常来讲，员工的自我评估和团队管理者的绩效评估多多少少都会有一些出入，如此一来，员工和管理者面对绩效自己评估结果就难免会出现一些有分歧的地方。因此，告知员工评估结果后，中层管理者可以让员工对照一下他们的自我评估表和团队下发的绩效评估表，然后进行对比，最后找出有分歧的地方进行讨论。

当然，在进行这一步时，也必须讲究策略和技巧：

比如讨论时从看法相同或者相近之处开始，这样可以调节氛围，在一定程度上减轻员工的抵触情绪；

比如尽量不要你一句我一句地辩论，否则商讨就会变成你来我往的辩论，然后就会变成争执、争吵，最后不欢而散；

比如，关注绩效标准以及与此相关的事实，对评价结果进行描述而不是判断，这样可以建立起互相信赖的氛围；

比如，评价时应避免使用过于极端的字眼，以免增加员工的不满和抵触情绪，同时这样也容易让员工感到心灰意冷，甚至会对后续的绩效改进工作丧失信心；

……

当然，这些都只是一些基础的技巧，至于更多的技巧，还需要在工作中根据自己的性格特点、领导力情况，以及员工的特点，因人而异地选择和使用。

6．商讨绩效改进计划

团队进行绩效考核，得出绩效考核结果本身不是目的，对员工进行奖惩也不是最终目的，最终目的是为了通过绩效观察和评估的结果对员工进行引导，使之强化优势，弥补不足。这个过程就叫做绩效改进。

通常来讲，很多员工不会自动自发地进行绩效改进，这就需要中层管理者的辅助和强制。因此，很多团队把这一过程加入到了中层管理者和员工的绩效面谈中。

在提出绩效改进计划时，中层管理者也要讲究方式方法，比如先肯定员工做得好的地方，以及优势所在，再指出他的不足和需要改进的地方。然后给他指出绩效改进的重要性，最后对其表达期望和信任。这样，员工就会更容易接受一些，并且在后续的绩效改进中也能更有**和动力。

绩效考核结果的六种运用技巧

绩效考核的结束，并不代表绩效管理的结束。谈及绩效考核的目的，我们必须认识到，任何企业实施绩效管理都不仅仅是为了把部门和员工分出个高下，也不仅仅是为了把团队过去的工作做个总结，通过绩效考核发现团队和员工工作中存在的问题，找出经营管理过程中存在的病因，从而进行优化和调整，最终达到提升团队整体运营水平的目的。而要达到这个目的，中层管理者就必须对绩效考核结果有一个正确的认识和运用。通常来说，在团队管理中，绩效考核结果主要可以运用在以下几个方面。

管理的最好状态，不是员工指哪打哪，而是能把团队的目标变成所有人的目标，把团队的方向变成所有人的方向，这样才能形成统一的合力。绩效管理的一个最主要的作用就是能够对员工的工作起到引导作用。这并不难理解，正如管理理论所讲：“你想要什么，你就考核什么。”考核结果出来后，团队可以进一步强化考核结果的引导作用，比如帮助员工分析为什么他没有得到更高的分数，他和绩效目标的差距在哪里，比如帮助员工制定绩效改进计划，等等，这些都可以引导员工的行为更接近和趋向于组织目标。

2．提供员工绩效改善建议、建立绩效伙伴关系

绩效考核结果本身没有意义，只有正确运用才能让其发挥作用。

很多中层管理者都觉得绩效考核是一件吃力不讨好的事情，但北京一家建筑公司的宋经理却不这么觉得。以往，在员工眼中，中层管理者就是给自己打分的人，就是掌握者自己生杀大权的、高高在上的“法官”。但宋经理却给员工留下了不一样的印象。

每次考核一结束，甚至都不用等宋经理约谈，很多员工就会主动去找他，因为员工知道，宋经理虽然也会批评人，但是他也是真心帮助提升自己提升能力水平的人。每次，不管面对的是一个什么样的员工，宋经理都会拿出半个小时的时间，对比他当时和以前的表现、成绩，对比评估结果和考核标准之间的差距。然后因人制宜地给出绩效改进建议，并帮助员工制定好绩效改进方案。如此一来，即便是因为绩效考核被罚了款的员工，也对宋经理心怀感激。

凡是起心发愿帮助员工的人，员工自然也会更加拥护他。在绩效考核结束后，中层管理者不能仅仅知道就算了，还要能够针对绩效考核的结果和员工的具体表现，提出绩效改进建议，帮助他们明确方向和目标，重拾工作的信心和**，建立起管理者和员工之间的绩效伙伴关系。也只有这样，员工才能真正改进工作，促进团队的最终发展。

3．招募与甄选有效性的依据

绩效考核结果同样可以作为招募和甄选员工的依据。举个例子，假如一个团队某个岗位的员工始终达不到绩效考核的标准，经过研究管理者得出结论，以往招这部分员工的时候，注重的都是沟通能力，但是经过绩效考核发现，很多人都是因为做事效率太低而没有达到绩效考核的标准，那么在接下来的招聘中自然就会强调执行力和行动力。如此一来，团队招聘工作就变得有据可依了。同时，绩效考核结果也可以对以往招聘效果进行检验，借此判断团队招聘到的人才到底是否适合团队的发展，进而改进招聘工作，提高招聘工作的有效性。

很多团队之所以花费了大量的人力、物力、财力进行培训效果却不理想，就是因为培训工作缺少针对性，与团队实际情况不相符。提升培训工作的有效性，这是绩效考核结果的又一功能。培训工作的根本出发点就是提升员工的能力和水平，在所有检测手段中，绩效考核是最能检测出员工在某一方面存在的问题和不足的手段。因此，如果员工某一方面整体水平低于绩效考核水平，那么也就是说中层管理者需要在这方面对员工进行有针对性的培训。

5．晋升、调职、降级的依据

江苏的刘老板因为绩效考核问题找到了我。据他的描述，他公司技术部经理杜经理技术能力很过关、资历也很老，但是在绩效考核中却仅仅得到了52分，据及格线都还有一大段的问题。当初，因为杜经理是业内公认的技术专家，所以才提拔为了技术部经理。但是杜经理似乎并不擅长做管理工作，平时的工作中他一心扑在自己的技术研究上，根本顾不上员工，更不要说动员员工调动员工工作**，协调员工之间的工作和关系了。时间一长，杜经理虽然挂着经理的头衔，但在员工心中却根本没有存在感。绩效考核分数低也就可以理解了。

很显然，通过这个绩效考核结果我们就会发现杜经理其实和这个岗位是不匹配的。所以，经过商量之后，刘老板决定重新聘用一个技术经理，然后任命原来的杜经理为总工程师。和杜经理面谈之后，杜经理本人也非常高兴，因为他本身就非常喜欢技术研发，当技术部经理让他压力很大，也很苦恼。有了新任命后，他反而干劲十足。而新聘任的经理也很快融入了公司，管理工作也做得非常不错。

绩效考核结果也可以为员工职位调整提供依据。在很多团队中，职位调整常常是和绩效考核结果联系在一起的。通过绩效考核结果和绩效观察结果来确定某个员工是否适合该岗位的发展，然后根据情况，给那些表现优异的员工晋升的机会，对那些不适合岗位工作的人做出调整，对那些始终考核不合格并且看不出什么潜在能力的人做出辞退决定。

6．奖酬分配的依据

有绩效考核自然就要有奖惩，奖惩的依据就是绩效考核的结果。团队除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这是绩效考核结果的一种普遍用途。在团队中，将薪酬和绩效考核结合在一起，就为团队薪酬管理体系的建立和调整提供了客观依据。同时，这种物质激励的方式也可以增强薪酬的激励效果，最大化地激励员工，让他们释放更多的**。

绩效考核是中层管理者进行管理的一个重要工具和方法。它对于企业管理的重要作用已经得到了广大中层管理者的普遍认可。因此，中层管理者必须高度重视绩效考核结果的运用。不但要通过对绩效考核的运用提高员工的积极性，引导员工的行为，而且要建立和完善绩效考核结果反馈沟通与绩效改进机制以培养员工的责任感与向心力，提升团队管理水平。从而实现绩效管理系统的良性循环，达到团队和员工的“双赢”。