笔下文学

第四章 绩效考核 绩效是中层最大最严肃的挑战（第4页）

俄国著名大文豪普希金看到“莫斯科第一美人”娜塔丽娅，惊为天人。之后疯狂迷恋不可自拔。在普希金看来，娜塔莉娅这么漂亮，一定也有非凡的智慧、美丽的心灵、高贵的品格。因此极尽追求之能事，直到和娜塔莉娅结了婚。但事情真的像普希金想的那样吗？我想在他因娜塔莉娅债台高筑时，在他因娜塔莉娅决斗而死时，他已经给出了否定的答案。

其实，不仅普希金如此，我们很多人都会如此，看到一个外表美丽或者头脑聪明，我们便会赋予他更多美好的特质和想象。在绩效评估中，很多中层管理者看到一个员工外表美丽，或者谈吐不俗，或者聪明理智，便会对其形成一个不错的整体印象，因此在进行评估时，先入为主地认为他的成绩应该不错，所以有意无意地忽略某些不好的东西，最终影响绩效评定。这就是光环效应带来的评估误区。

为了远离这个误区，中层管理者必须对事不对人，在评估的时候，以员工的具体表现为依据，而不是靠自己的猜测和感觉。只有这样，才能保证评估结果的准确、真实。

4．近期效应

绩效观察有一个障碍是不能及时做记录，这个障碍就会影响到后期的绩效评估。这是因为，如果我们没能及时记下观察结果，那么时间一长，我们到评估的时候就只能靠记忆、靠印象，但是当这些都不起作用的时候，我们就会求助于头脑中能想起来的那一部分印象，而评估这部门印象通常都是员工的近期表现。这就是近期效应。但实际上，这种通过员工在评估前一段时间的表现来定位员工整个绩效考核周期表现的行为，实则是一种以点盖面的行为，更不是客观的绩效评估行为。它不仅忽视了员工在整个绩效考核周期内的转变，也是对其以前行为的忽视。

以上，就是绩效评估过程常见的几大误区。一旦进入这些误区，那么绩效评估的结果就一定不是客观的、准确的、基于事实的。这种情况下做出的评估结果也一定无法让所有员工信服和接受。因此，中层管理者一定要极力予以避免，保证结果的客观、公正。

那么，具体来说，中层管理者应该如何去做呢？

（1）．事先沟通

在绩效评估甚至绩效管理工作开始之前与员工进行沟通，不仅能消除日后可能有的误解和歧义，还能让员工清楚地知道管理者的期望是什么，努力的方向是什么，努力的结果是什么，会得到一个什么样的评价，等等。这样，就可以正确引导员工的行为了。

（2）．对事不对人

中层管理者一定要明白，绩效考核考核的是员工所做的事情，而不是员工这个人。所以，在进行绩效评估的时候，一定要立足于员工的所作所为，着眼于那些与评估或绩效有重要关系的要素或项目，而不是你基于员工性格、外貌、智商、家境等做出的主观猜测和判断。这种对事不对人的评估方式做做出的评定才能让上到管理者下到员工都信服。

（3）．保证整个绩效考核过程公开、公平、公正

对于中层管理者来说，评估行为虽然是个人做出的，但却是一种公司行为。它代表的是一个组织、一个公司对团队内每一个员工在一个绩效考核周期内的所作所为的评价和认定。所以，在评估过程中，不能有任何个人的情绪、情感在里面，要保证一视同仁以及整个过程的公开、公平、公正。惟其如此，才能保证绩效评估的效果以及团队在员工心中的形象和信誉。

对于员工来说，绩效评估不仅是对他们努力和付出的一个评判和认定，也是他们观察和评判团队和管理者的一个窗口。中层管理者作为具体操作的人，要始终明白，自己不是操纵下属生杀大权的法官，而是一个员工日常行为和表现的客观的、中立的反馈者。只有做到这一点，才能避免误区，给出一个客观、公正的评判。

绩效面谈的流程和步骤

中层管理者进行绩效管理的一个最主要的目的就是引导和改进员工的工作，要想达到这个目的有一个前提，那就是中层管理者必须将绩效考核的结果以某种方式积极、准确地传达给员工。在管理学上，这个过程就叫做绩效面谈。

绩效面谈不同于平时管理者与员工之间的谈心，它隶属于绩效管理的一个环节，是一个正式的沟通的过程。

有一家企业也有绩效管理，但是前面做得都挺好，唯独绩效面谈部分大失水准。对这个问题，这个企业的中层经理有不可推卸的责任。和很多中层管理者一样，这个中层管理者平时也很忙。因此，绩效评估结果出来之后，为了节省时间，他总是找晚上下班之后的时间把部门员工叫到一起，一起吃饭，顺便进行“绩效面谈”。如此一来，本来是企业行为就变成了私人行为。绩效好的，表扬一番；绩效不好的，鼓励一下。这样的场合，自然所有人都不会真正去说内心的真实感受和想法。最后大家热热闹闹地吃顿饭就散场了，并没有真正起到什么效果。

1．面谈不是评估员工人品和性格的好坏，而是立足员工的工作表现和工作业绩进行评价和沟通；

2．面谈时，必须确保员工十分准确而清楚知道自己的绩效评估成绩，中层管理者不能模凌两可或含糊不清；

3．为了确保面谈分为，可以先就彼此无异议的地方进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；

4．留有时间让下属表达自己的真实想法和心声，中层管理者要注意聆听和引导；

5．关注未来，关注绩效的改进。

那么，一个完整的绩效面谈，它的流程和步骤是怎样的呢？

1．面谈准备

做任何事情，没有准备，都等于准备失败。对于中层管理者来说，绩效面谈并不是件容易的事情。弄不好，极有可能流于形式，更糟糕的中层管理者还有可能在这个过程中把绩效面谈变成一个批斗会。最后非但达不到绩效面谈的效果，还容易把自己和员工对立起来。为了避免发生这些情况，中层管理者在绩效面谈前就要做一些准备。

比如，重新回顾一下绩效标准和对员工的期望，整理和收集员工工作表现记录、员工岗位说明书、年初的工作计划和目标、其他人对员工的评价，以及准备一份绩效面谈提纲，等等。

其中面谈提纲极为重要，如果没有准备，那么很容易就在绩效面谈中被员工的表现牵着走，而达不到预期的目的。具体来说，这个提纲应该包括如何开场、怎样谈下属的优缺点、怎样告诉员工绩效评估成绩、如何表达期望、怎样让员工表达他的真实想法、怎样提出绩效改进计划，等等。

当然，为了让绩效面谈效果更好，中层管理者也可以让员工在面谈之前做一些准备，比如填写自我评估表和个人总结等，以此让下属回顾绩效标准，对自己的行为表现进行量化评估，理清自己在工作中存在的问题，提出改进措施和要点，等等。这样，员工就能更有准备地迎接即将到来的绩效考核了。

2．陈述面谈目的

绩效面谈绝不是为了完成整个绩效考核流程而进行的一种可有可无的活动。中层管理者和下属之间，虽然平时也有沟通和交流的机会，但大多是就某一行为或者事件本身进行一下意见的交流。绩效面谈是为数不多甚至是唯一的管理者和员工就员工整体表现进行交流的机会，在这个过程中，员工得以知道管理者对自己的评估以及为什么会有这样的评估；管理者可以知道员工对自己绩效的评价以及为什么出现这一结果的原因。

因此，在绩效面谈刚一开始的时候，中层管理者就要陈述此次绩效面谈的目的，让员工能正确认识绩效面谈，从而能够积极地面对绩效面谈。

3．下属自我评估

有一个中层管理者绩效面谈做得很成功，他跟我讲，他有一个诀窍，那就是每次都让员工先让员工进行一下自我评估。“他们自我评估，他们才能印象深刻，特别是当自己的评估和我给的评估结果出现较大差距时，他们虽然也会有一些质疑和情绪的波动，但这个时候如果你能把这个问题说透，对他们的触动反而更大。并且，通过这个过程，我也能知道他们对自己的评价，以及之所以得出这个评价的原因。”

通常来说，在进行绩效面谈之前，员工是不知道团队所做出的绩效评估结果的。因此，很多管理者在进行绩效面谈时，都会增加一个流程，那就是让员工结合自己的表现和团队的绩效考核标准进行自我评估。一般来说，员工自我评估主要有以下几个好处：一是可以让他们通过自己的语言和理解，总结和评价自己的工作表现，这个过程可以让中层管理者更好地了解员工的立场和观点；二是可以下属提供一个正式的说明、解释的机会和场合；三是可以了解到员工和自己在绩效评估之间的相同点和不同点、分歧和差距，从而为以后的沟通工作和绩效改进工作提供依据。