笔下文学

第五章 快速 一击必杀不给对手思考的时间（第2页）

在商业竞争中，时间就是效率，速度就是生命。即使两家企业实力相同，但往往是那个快的人获得机会，谁对粉丝需求做出的反应快，谁就能在关键时刻抢先一步，而抢先一步，就有可能领先一路！

“极致产品”混搭“强峰值承载力”

2006年以来，电子商务在我国获得迅猛发展，年均增长量已经超过30%。而在2013年，中国电子商务交易额超过10万亿元，我国也超过美国成为世界电子商务交易额最大的国家，电子商务无疑已经成为我国新经济的引擎，这就对电子商务平台的产品“混搭”强峰值承载力提出了考验。

说起“双十一”，相信所有在网上购过物的消费者都不陌生，在2011年的11月11日，中国著名电子商务平台淘宝商城开启了中国互联网史上最大规模的商业大幕。

2011年“双11”活动，仅在开始的第一个小时内，淘宝天猫累计消费就达到4．39亿元，当天更是创下了单日十亿元的巨额销售记录；

2012年11月12日凌晨，天猫发起的包括天猫和淘宝在内的2012双十一大促鸣金收兵，支付宝交易总额高达191亿，其中天猫132亿元，淘宝59亿元，声势浩大的“双十一”创下中国零售业、乃至世界零售业单日销售记录。据悉，当时共有40余家B2C主动或被动卷入战争，全网约10万店铺参战，超过2亿用户参与了互动，被业内称为“世界大战”。

2012年“双11”大促对整个中国零售业、乃至中国商业的震动，已经无法用数字来估量，此后，每年的“双11”都是我国零售业中的一次大事件，每年11月11日都被电子商务平台命名为“双11”购物狂欢节。

2013年的“双11”，支付宝全天成交金额为达到350亿，相较比2012年增长了83%；在“双11”全天，支付宝共达成1．7亿笔交易。阿里一度担心快递包裹数量会超过国内物流系统的承载能力。

的确，从历年数据来看，每逢“双11”消费者购物高峰都一触即发，电商平台刷爆屏，快递公司更是想方设法备战强峰值，收发件量“井喷”。

业内不少评论家说，天猫和淘宝以及千万商家和消费者共同创造的销售神话确实在短时间内很难突破，而这种神话之所以能够实现，淘宝、天猫以及支付宝的技术平台支撑作用无疑值得称道。

在如此高流量、高并发、高强度负荷的情况下，阿里能够实现如此骄人的业绩，技术无疑起到了关键性作用，而电子商务平台也从来没有像今天这样，彰显出非同凡响的力量。也正因如此，很多人都说，能在淘宝、天猫和支付宝技术团队工作的年轻人是幸运的。其实，同样幸运的还有小米的团队，他们正在以同样的速度和效率创造着强峰值的承载力和销售神话。也因为如此，他们才能及时地将产品送到消费者手中，满足消费者的需求。

小米网在2011年时曾经做过一个电商雏形的实验。

为了能在零起步的电商系统中走得更顺利，黎万强与团队商量先做一个“小米小卖部”。他们特地从外面买了很多箱可乐，为线上特卖做准备。最初，有团队成员建议将一罐可乐的价定为一元，但黎万强说“要做就做狠的，一毛钱”！

于是，黎万强向内部统一发送了内部邮件，号召小米员工在午饭时间下单抢购可乐。不仅如此，黎万强还专门安排相应的人在领取处就购买体验进行询问。

这只是小米初期的一个小故事，但我们从中不难梳理出小米网运营模式的一些特点。

首先，销售具有引爆力的拳头产品，低价高配，用高性价比来为用户提供具有稀缺价值的产品。小米的产品历来价格贴着成本走，销售时更是一贯奉行饥饿营销，引爆力的效果自然惊人。以2014年米粉节为例，其首轮放出的50万台手机仅在15分钟内即宣告售罄，而售价仅49元69元的小米移动电源更是成为第一个销售破10万件的明星配件，小米魔力之快速可见一斑。

其次，小米采用的是特定时间段集中开放购买的模式，这无疑要求小米的系统具有强悍的承载力，能够负载强峰值访问冲击。据悉小米网数据中心的服务器还不到1000台，自然无法与阿里、京东等巨头庞大的机器规模相比，但小米赢就赢在小而精悍，其单位投入的效益极高——尽管米粉节期间峰值访问高达1500万人次，但小米后台系统仍然安然无恙。

之前小米曾与易迅、微博等平台合作，相较那时网络时而瘫痪的窘态，小米作为新兴的电商平台其峰值承载能力无疑已经走在行业的前列。针对单品供应能力，业内不乏有人将小米与华为做过对比，那么，在强峰值承载力上，小米与华为相比较又如何呢？

2014年6月13日，讨论产品供应问题时，雷军在微博上直指华为：“大家可以问问供应链，小米单品供应能力是不是已超过华为？”显然，雷军很自信，他认为小米的单品供应能力已经超过华为，小米的供应链或已不是瓶颈。

的确，华为没有一款单品销量能够超过红米，这一点有数据为证。不过雷军似乎忽略了供应节奏问题，小米会按生产计划每周供应5万部到20万部，但似乎仍然没有解决大部分用户的需求，小米供应不足仍然是不少用户的感受。

不过小米正常销售的保障能力还是值得称道的。以红米为例，红米手机在销售周期中平均每个月的销量都近百万部，在这样的销售规模下，能够做到持续供应，已足以说明小米整个供应链良好，稳定快速。

其实，在产品上市初期，大多数企业都会经历产能爬坡的过程，产能不足属于正常现象，这一点，无论是华为、中兴还是酷派，都曾遇到过。不过，小米在过去几乎每周一次的峰值冲击中，逐渐磨合出了快速的供应能力和强峰值承载能力，这也是其能在双十一大促等特殊节日保证一定现货供应的重要原因。

毫无疑问，供应能力和强峰值承载能力对整个电子商务行业都是一个巨大的考验，淘宝、天猫和支付宝通过了这次考验，小米也在这样的考验中不断提升自己的能力。不过，对于绝大多数商家来说，这次考验才刚刚开始。如何在B2C大战当中更迅速，如何在品牌商的挑战中保持竞争力，这是个值得考虑的问题。

“JustInTime+”物流体系

近年来，经济和各个产业稳步发展，尤其是在网购、电子商务等互联网催生行业的引领下，中国的物流行业正在飞速发展。于互联网营销来说，物流体系是一条不可或缺的通道，是在竞争中非常重要的一环。

物流体系贵在迅速，JustInTime起源于丰田的准时生产模式，而如今包括小米在内的越来越多的企业借鉴这一模式打造“JustInTime+”物流体系、生产系统等，当然，在互联网营销领域叱咤风云的小米做到了。

对于“JustInTime+”体系，当大多数国内企业对物流尚且没有明确认识时，海尔就已经走在同行的前列，并已经从强大的供应链及物流管理受益。随着海尔集团的发展，海尔也形成了独具特色的物流模式，其中之一就是即时采购Just-In-Time模式。

不妨让我们先看看采用与丰田一样的准时生产模式JustInTime的物流管理先行者——海尔物流管理的案例。

随着企业的发展，海尔认识到，分散在各地的28个产品事业部的采购以及原材料仓储物流配送能否实现内部资源整合对海尔建立强大的供应链、获取更多优质的外部资源非常重要。于是，海尔开始积极推进供应商的结构改革。

其中，海尔最重要的一个举措就是从根本上优化供应商，使能够参与到前端设计与开发的国际化品牌从20%提升到82%。当时，与海尔形成战略合作伙伴的世界五百强企业有包括GE、爱默生、巴斯夫、DOW等在内的60余家。

毫无疑问，这些世界500强企业为海尔的前端设计注入了高科技和新技术，保证了海尔产品技术的领先性，但更重要的是，先进的物流管理模式JustInTime在很大程度上加快了海尔产品的开发速度。

在先进的物流管理模式的作用下，海尔的采购订可以单滚动到达供应商处。一般而言，订单的交付周期是10天，而加急订单则是7天。对于钢材等战略性物资，采购频率是一个月一次，而与供应商谈判价格则是每三个月一次。

当然，也有一些供应商为海尔供货是通过寄售等方式，也就是说，供货商先将物资寄放放在海尔的物流中心，结算则是在海尔使用后才进行，属于寄售订单的，海尔不收取相关仓储费用，反之海尔将向供应商收取一定的仓储费用。在这期间，供应商可通过B2B网站等通道查询寄售物资的使用等情况。

除此之外，海尔的采购还将销售的淡季和旺季问题纳入了考虑范围。在海尔的JustInTime采购当中，旺季之前要提前进行预测，据了解，海尔现在一个月的预算精度可达到80%。并且，在海尔的JustInTime采购当中，一般不能退货，也即没有逆向物流。

海尔之所以能成为伟大的企业，与小米一样，离不开JustInTime物流体系。不过，尽管小米借鉴了丰田的JustInTime准时生产模式，不过相较丰田和海尔的采购JustInTime生产模式，小米模式更为独特。

2014年4月8日，米粉节照例拉开序幕，就在当天的13：29分，顺丰快递员将米粉节第一单交到了南京一位女用户的手中。据统计，从用户下单到产品出库再到妥投历时仅3个多小时，小米之迅速让同行望而生畏，同时也让粉丝再次尖叫。

当然，小米并不是从一开始就这么快的。刚创立的时候，小米是现场发货，地点就是卷石大厦的紫米会议室。那时，小米产品一两个月的库存周转需要30天。不过，小米深知快速对于营销的重大意义，因此很快就展开建设全国的物流和售后体系。

如今的小米已经陆续在全国建成10个仓储物流中心，团队的规模也由原来的400人扩充到了如今的1500余原来的几倍。小米方面表示，小米产品库存周期时间已经缩短到了7天，而同城的极速配送服务基本可以做到在48小时内送货上门——这就基本奠定了支撑小米电商崛起的物流配送网络。

毫无疑问，小米这种“JustInTime+”的模式需要配以极强的系统对接能力，敏捷的生产和精准的配送能力更是不可或缺。当然，小米做到了。尽管小米的销售部门在给代工工厂传递总体订单时是按月、按周进行的，但整排产计划却是每天必须做的一项工作。不仅如此，小米的物流运营中心则会随时随地对接下游物流配送商以及上游代工厂，他们的车辆就守在车间外面，真正实现“出货即装载，到仓即发货”。