笔下文学

第五章 快速 一击必杀不给对手思考的时间（第4页）

事实证明了雷军选择的正确性，UC优视后来成为公认的中国领先移动互联网软件技术及应用服务提供商，其核心产品UC浏览器更是一款全球领先的智能手机浏览器。2014年6月，UC优视与阿里巴巴联合宣布，阿里巴巴将收购UC优视剩余股权，组建UC移动事业群，UC优视全面融入阿里巴巴集团。UC董事长兼CEO俞永福担任事业群总裁，并进入阿里集团战略决策委员会。

此次整合或将创中国互联网史上最大规模合并，据悉，UC并入阿里之后，估值有望高达50亿美元，这一次，雷军又赢了。其实，回顾雷军作为天使投资人的经历，他过去几年的投资都取得了不菲的成绩，从第一个项目UC优视到电子商务的凡客、乐淘，再到小米科技。这一切成功的根源无非他在几年前适时赌对了三个方向：移动互联网、电子商务和互联网社区，而上述三个领域雷军最花力气的无疑是移动互联网。

雷军深谙在互联网时代得到优势和失去优势同样快，互联网正在面临关键的转型期。为什么很多垂直电商、传统品牌拥抱互联网没有享受到革命的胜利？因为他们发现全世界的消费者正在通过移动互联网实时连接起来。

如今已经进入移动互联网时代，雷军和他的小米之所以炙手可热，正是因为他看到了电子商务能直接带来的利润，看到了在手机上做电子商务带来的利润；他看到了哪里会失去优势，哪里会获得优势，而他恰好抓住了发展的优势，没有早一步也没有晚一步，快而准。

所以，在互联网时代，成功的企业就是在合适的时间做合适的事，反应必须迅速而精准。当优势不再的时候，快速转型；当看准机会的时候，快速出击。只有像狼一样一边快速奔跑一边思考，才能一招制敌！

短小精悍：管理为速度助力

小米在国内的发展可以说是炙手可热，从2012年的营收126．5亿元，到2013年含税销售额达到316亿元，增长150%，小米的成长已经不能仅仅用快速来形容，甚至业界一度把小米这种不断刷新我国互联网成长速度的模式称作“小米速度”。

那么，“雷布斯”雷军到底凭什么让业界其他公司望尘莫及呢？不可不说的就是小米短小精悍、扁平有力的团队。黎万强说，“速度是最好的企业经营管理。少做事，企业经营管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。”

&过去是百度的一名技术主管，在2012年的时候跳槽到了小米。在一个私下场合，Kent将百度和小米之间的差异进行了对比，在他看来，最大的差异就是速度，小米太快了！他说：“这个公司能成，有很多管理上值得学习的地方。创业公司，有时候说节奏决定了速度，在小米我想是速度决定了节奏，就是因为这种快的速度，所以你节奏什么的必须调整。”

&说的调整，可包括了不少内容。

1．组织架构扁平化

什么是扁平化管理模式？就是尽量减少管理层次、压缩职能部门和机构，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便加快企业信息流动的速率、提高决策效率的新型管理模式。的确，小米的组织架构非常简单，足够扁平化。

小米维持扁平化加速度的第一源头便是小米的8个合伙人，以前是7个，后来增加了负责小米盒子和多看的王川。前文我们已经提到了小米经营管理的组织架构与很多企业不同，其没有层级，基本上是三级：七个核心创始人—部门leader—员工。而且，小米也不会让一个团队太大，稍微大一点就拆分成小团队，小米团队一般不超过10个人。

在小米公司，只有七个创始人有职位，其他人都没有职位，但有不少工程师。这在很多企业管理者看来是不可思议的。小米公司晋升的唯一奖励就是涨薪，这就使小米员工不需要考虑太多杂事，也没有什么团队利益，只需要一心做事，而无需考虑职位的高低。就是凭借这种小团队管理模式，小米保持了快速的发展。

很多人对雷军的比喻并不明白。其实，这个比喻很容易理解，一个小餐馆经营得成不成功一看就知道，标志就是没有人排队。那么，小米为什么要做有人排队的小餐馆？雷军说：“第一，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力，把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业一定会是说，有一家排队搞两家，两家再搞四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板，当管理者。”

所以，小米采用了扁平化的经营管理制度。这不仅减少了层级之间互相汇报浪费的时间，并且，在雷军看来，公司如果有晋升制度，很多员工就免不了会为了晋升做事情，这样就会导致价值的扭曲。尤其是对于互联网企业，如果员工只是为了创新而创新，就不会为了用户创新。即使是雷军，他给自己的第一定位也不是CEO，而是首席产品经理。

2．强调责任感，不设KPI

KPI是关键绩效指标法，也就是绩效考核。不少企业都在如何设置绩效考核指标上费尽心思，但小米却只强调责任感，从来没实行公司范围内的KPI考核制度，甚至从来都没有实行过打卡制度。

在金山时，雷军曾有个称号“劳模”，在他创建了小米公司之后，这一特点更是被他发挥到了极致。小米的工作时间是“6×12”小时，这样的企业，放眼整个中关村恐怕也找不出几家。虽然小米没有打卡制度，但全员“6×12”小时工作，小米却坚持了三年多。

不设KPI，不设打卡制度，小米凭什么维系“6×12”小时工作制度？完全是责任和自觉。小米强调把别人的事当成第一件事，强调责任感，它要求工程师把事情做好，必须要对用户价值负责。例如，一个工程师写完代码之后一定要给别的工程师进行检查，别的工程师再忙也必须第一时间先检查他的代码，然后再做自己的事情。

所以，小米团队虽小，但生产力十足。小米联合创始人刘德曾说“小米ID团队负责包括小米手机、小米盒子、配件、电子产品、玩具等全线产品。而配件组只有两三个人的时候，一年投入117个项目，其中有69个投入量产”，足见扁平化小米团队之迅速。

3．透明的利益分享机制

无论哪个企业，内部的利益分配都是一个敏感话题，利益分配处理不好，企业的运营就很容易出问题。在这一点上，小米选择了公开透明的利益分享机制。

华为公司实行的是独特的全员持股制度，基本做法就是凡工作1年以上的员工均可购买公司的股份，购买数量的多少取决于员工的级别。这一制度在华为的发展史上曾起到巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存和发展，更不可能发展到今天。华为从来不喊上市，但却实现了上市公司的目的，拥有庞大的现金流和超越所有竞争对手的创新和团结能力。

小米很重要的一个概念就和员工一起尽可能多地分享利益。第一，小米给了员工足够的回报；第二，小米员工在期权上有较大的上升空间，并且，小米公司每年都会有一些内部回购；第三，小米员工会获得很强的满足感，因为很多用户和同事会极力赞扬他。

在当今互联网时代，企业经营管理讲求单点切入，逐点放大。而小米扁平化的管理模式，再加上其上下一心、每个人都全力以赴为做出好产品的努力，成就了不断放大和不断飞速发展的小米。凭借最精悍短小、反应最灵活、最扁平有力的团队，小米正在创造前所未有的奇迹，而这个奇迹，正在继续。

自我颠覆：边开枪边瞄准，精益求精

我们可能都有这样的感觉，每次打开手机应用商店时总有几款产品提醒你该升级了。为什么要升级，是他们之前的产品不好吗？我想未必，只要愿意花费心思去思考和创造，很多产品甚至可以无限改进，永远升级和完善。

事实上，从一诞生就十全十美的产品是不存在，即使是走完整个生命周期的产品也很难达到毫无瑕疵、十全十美的巅峰状态。所以，一般而言，我们说一款产品好，很大程度上都不是指其已经完美没有改进空间，而是相对的好，对比之下的好。要知道，即便是风靡全球的苹果，也有其不完美的地方，即使是乔布斯也犯过错。

罗永浩说，乔布斯在手机屏幕的大小上也犯过错。乔布斯曾多次强调，手机最佳单手操作比例是3．5寸，尤其是对于女性来说，她们的手比较小，如果屏幕变大，女性的反感程度一定比男性更甚。

事实是这样吗？罗永浩指出，有人曾就这一情况在大学中做过调查，调查结果显示，女人的反感程度其实并不如男人高。为什么？原来，追溯到3．5寸的iPone手机诞生那天，女性消费者一直都是用双手来操作。所以，不管手机的屏幕变成多达，对她们玩手机的方式都不会有太大的影响——因为，她们始终是用双手操作，除非这个手机大到她们双手都无法操作的程度，而这几乎是不可能的。实际上，手机屏幕变大真正可能会反感的是男人——因为，手机屏幕一旦变大，他们或将面临从单手操作到手机到双手操作的转变，显然，这这对于他们来说是一个坎。

不过，乔布斯显然在他的苹果生涯中没有意识到这一点。也正因为如此，在很多手机厂商纷纷做大屏手机的时候，苹果手机的屏幕尺寸一直到乔布斯逝世之前都并没有太大的变化。

小米之所以成长为一家神奇的企业，离不开雷军的决绝和果断。尽管小米刚上市的时候并不完美，但正因为其“边开枪边瞄准”，精益求精，才走向卓越。

小米产品上市时并不完美，这是个不争的事实。从小米手机上市开始，无论是配置、送货还是售后都饱受争议和质疑。很多媒体都曾报道过消费者反映的小米手机售后服务电话难以打通、维修网点偏少、维修费偏高以及快递返修的时间成本过高等相关的投诉。

小米深知自身存在的不足，接到投诉之后，小米手机随机公布“在年内投入2亿元，用于加强网购售后服务体系的搭建，涉及物流、仓储及维修等多个环节”。很明显，小米决定花费重金改善售后服务。事实上，发展到如今，无论是在产品配置还是售后服务方面，小米都在不断地进步，并且这种精益求精、对粉丝负责人的态度也让它赢得了更多粉丝的拥护与热爱。

在很多米粉看来，小米通过电商渠道销售伴随而来的一些瑕疵和不完美是可以理解和接受的，而小米诚心“补课”的态度也赢得了不少米粉的支持，他们愿意与小米这个初生的品牌一起成长和进步。显然，这是小米收获的最重要的东西。

试想，如果小米在发布产品时追求完美，是否能成功抓住机会，抓住在台风口起飞的机会？是否能赶在对手之前站在互联网销售的风口浪尖？是否还能获得一众如此忠实的米粉？恐怕这都是未知数。

无独有偶，前几年惠普公司业绩大幅下滑，而原因正是其总要等研发出最好的产品才推出市场。这就直接导致大型的惠普公司在市场甚至慢于一些小公司。后来，卡莉费奥利上任，提出“先开枪再瞄准”战略。随着对这一理念的不断推广，惠普很快走出困境。

能否实现自我颠覆，能否边开枪边瞄准，甚至先开枪后瞄准，能否像边干边想、精益求精，对于企业来讲，这是生死攸关的事情。甲骨文公司总裁拉里埃里森在自传《速度就是生命》中说道：“千万不能把产品做得十分完美之后再推出，这样的产品肯定不赚钱。”的确，完美的产品需要的时间和精力都太多，容易错过迅速占领市场的时机，而边开枪边瞄准，甚至先开枪后瞄准，才能在激烈的竞争当中生存。