笔下文学

柯维特 壮志未酬扩张路（第1页）

柯维特：壮志未酬扩张路

刚刚毕业时，吉恩·法考夫在父亲的皮包店里帮忙。在他和父亲的努力下，皮包店可谓芝麻开花——节节高。但是，由于两人的经营思想不能达成一致——他父亲一直是按供货商所建议的价格出售商品，并保证每笔生意获取较高的利润，而吉恩·法考夫则认为单位利润少些最终会因销售量的扩大而获得最大的利润，即主张通过薄利多销来提高利润收入。因此，他决定走自已的路子，在朋友的帮助下，他在纽约曼哈顿开办了一家名为E。J。柯维特的皮箱店，开始了自己的创业生涯。

法考夫主要卖皮箱，但是为了方便顾客他也销售一些日用品和家用电器，价格很便宜，几乎接近成本。他说：“如果有人来买批发价1000美元的音箱，那我就以1010美元的价格让他买回家。”

事实证明，法考夫是对的，薄利多销的经营策略给他带来了极好的业绩。几个月后，人们经常可以看到在柯维特门前，来购买商品的人们排起了长队等候，甚至排到了马路上。很快，法考夫便在西切斯特开设了一家分号。

法考夫为人真诚，在创业初期，他吸引了一帮与自己同样年轻的人负责公司的经营管理，公司充满了朝气。在一个强有力的团队的支持下，柯维特飞速成长，在10年之内，销售额达到了7。5亿美元，这一辉煌业绩也使它成为了美国零售业历史上发展最快的公司。

在20世纪50年代至60年代，为了更大程度地占领美国市场，柯维特领导了一场遍及全美的廉价销售革命。由于它所出售的商品比其余商店的价格低很多（最高达40%），因此它深受美国消费者喜爱。同样，这也使得柯维特公司受益匪浅——不仅获得了大规模发展，其股票价格也日益高涨。

在经营过程中，法考夫发现：在闹市区开一个规模较大的商店相对于零散地开一些小商店效益非常明显。而且，在闹市区开两家以上的商店，可以统一做广告，统一控制库存和安排维修服务等事务，还可以统一地大张旗鼓地搞促销活动。原本可以做一件事的资金，现在可以做好两件事甚至多件事，何乐而不为呢？于是，在这种经营理念的支持下，柯维特折扣店便在一些大城市的闹市区隆重登场。到1966年为止，柯维特公司仅在纽约就开设了10家大型商店，其余如费城、巴尔的摩、芝加哥、底特律和圣路易斯等城市也各有几家不等。

然而到了1966年，麻烦来了。经过飞速的扩张，柯维特的摊子越来越过庞大；更麻烦的是，它已经不能控制自己的发展。仅仅在1962年到1966年的4年时间里，柯维特折扣店的数量和销售量就都翻了两番。但是与此同时，法考夫变得有些分身乏术，力不从心。刚开始，法考夫还能时不时地去旗下各商店视察指导，但是随着分店的增加，这对于法考夫来说越来越难以办到，因为有干不完的工作、解决不完的问题等着他去做。除此之外，由于公司的各种人才并没有随着新店的增加而增加，仅有的采购人员既要对原有商店的订单负责，同时还不得不想方设法考虑新增商店的货源问题。同时，这样的发展又需要有许多有经验的职员和中层经理人员作为基石，但是公司既没有很多时间来培养经理人员和职员，也没有时间仔细挑选合适的管理者以加强公司的管理，这就为其以后的衰落埋下了伏笔。

同时，由于在开设新店时没有考虑到公司管理人员方面的缺乏，使得扩张后的公司对下属商店的控制能力大大减弱——在纽约周围地带开张的新商店，与公司总部还能保持密切的联系，但当商店扩展到底特律、芝加哥和圣路易斯的时候，由于距离遥远，公司只能通过电话指导其经营。很显然，这有些不切实际。

另外，由于没有优秀的管理人员为柯维特公司新开设的商店巩固阵地，柯维特新开的一些商店陷入了惨淡经营的困境。例如，早在柯维特进入芝加哥之前，当地就已经有了为数众多的商店，对于贸然闯入的柯维物，他们作出了强有力的回击，通过大幅度降价和大量的促销活动，挫败了柯维特牢固占领当地市场的企图。

在公司创立一开始，柯维特和多数折扣商一样，从所谓的硬商品开始进行折扣销售，这些硬商品包括：冰箱、洗衣机、电视机和立体声设备、日常用品、照相器材等。后来，提高公共形象的渴望使柯维特进入了服装和其他软商品市场，这些商品的利润率要高一些。然而由于存在着流行期和季节性的因素，削价处理和滞销的库存商品带来的风险较大，同经营大宗的商品相比，这些经营领域对公司管理方面提出的要求更高。最终，由于柯维特对于软商品和时装库存问题的无知，加之其不善于促销，造成了很大程度上的库存积压。

真是祸不单行，食品销售上的麻烦也紧跟而来。1961年，法考夫开始开办超级市场，在随后的几年时间里，总共开办了22家。但法考夫对超市经营不大熟悉，管理超市的零售商也没有经验。公司虽然采取了一些明智的做法，如使超市附属于折扣商店，因为消费者到超级市场一般总是购买几天甚至一星期的食品回去贮存，法考夫以为这样就会有更多的顾客经常光顾这些折扣商店。但遗憾的是，折扣销售的基本特点就是销售额大，与食品销售风马牛不相及。而且，超级市场必须保持一定的存货量，以方便顾客选购，这在一定程度上占用了大量的资金。而且，在越来越激烈的市场竞争中，柯维特超级市场的生存举步维艰。到了1964年，柯维特的超市经营蒙受了1200万美元的损失。无奈之下，法考夫不得不向业内同行求援——他选中了希尔超级市场，这是一家有42个铺面的连锁商店，最终法考夫说服了希尔并与其合并。同时，法考夫还把芝加哥和底特律的食品店租给了当地人去经营。但是，不幸的是，合并并没有解决食品经营存在的问题，在强大对手的冲击下，希尔的利润直线下降，到1968年，希尔一柯维特超级市场食品部不得不走上了被变卖的绝路。

1966年，柯维特公司爆发了全面危机——尽管在上半年其净销售额要比上一年同期超出10%，但是，其销售利润却从上年的1663万美元下降到1388万美元。接着，公司赤字从1965年的112万美元上升到1966年的445万美元。而且，公司存货周转率相比上一财政年度下跌了将近40%，每平方英尺的销售额也下降了30%。与此同时，柯维特公司的股票从1965年5月的最高值50。5美元下降到了1966年初的13美元。

1966年3月25日，柯维特与斯巴达斯实业公司合并。这一事件出乎很多人的意料，因为相对于销售额几达10亿元的柯维特来说，斯巴达斯明显实力不足。业内同行都在想，可能这次柯维特要大刀阔斧地进行一番改革了。但是，新公司成立后，法考夫这个当家人并没有积极寻找问题，仍是疏于管理。其结果可想而知。

面对迟迟不能恢复元气的公司，法考夫又试图通过经营高价商品来提高商品档次，增加利润，但是此举却令柯维特失去了许多前来寻找便宜货的老顾客。利润没有什么提高，还丢失了一大批顾客，柯维特可谓赔了夫人又折兵。

1981年，由于一笔到期贷款无法归还，苦苦支撑的柯维特不得不松开了仅有的一根救命稻草——将仅有的12家分店拍卖。至此，柯维特彻底沉没。

又是一出悲剧，一家拥有55家店铺的商业巨人瞬间便沉没在商海之中。通过分析，我们不难发现，柯维特公司失败的主要原因就在于其扩张过快而内部管理明显落后。

将企业做大做强是每个企业家的梦想，但是许多企业都无一例外地在扩张中走向了灭亡，柯维特公司的急速发展及最后的失败就是这一现象的典型代表。无疑，柯维特的失败有其必然性——在急速扩张之前，公司竟没有制定相应的发展规划！直到20世纪60年代，在公司已经出现危机时，柯维特公司才出台了其生存所必须的发展规划——它要求经营中的各环节负责人制定出明确的策略、目标和计划。但是很明显，此举为时已晚。

对于任何公司和组织来说，急速发展都会带来一些不可避免的问题以及较大的压力，如后备人才缺乏，用人不当等。柯维特公司是一家高度集权化的公司，其经营决策都由总部直接决定。在最初商店较少时，这种集权制的管理模式还可以勉强支撑，但在其分店大量增加后，公司依然采取这种不无弊病的管理方式，而没有给下一级经理更多的权力——作为一个大商店的负责人，他们需要做的仅仅是照指令办事！但是事实证明，一个不经常深入工作第一线的企业决策人，其制定出的决策往往有其片面性和不适用性，而且这在很大程度上也扼杀了企业高层与基层管理人员的思想交流，并最终毁了整个公司。

总而言之，如果没有一定的实力和必要的风险保障机制，急速扩张很有可能毁掉一个十分有前途的企业。所以，一个企业家在作出最终的战略决策之前，一定要深思熟虑，在自己企业的现有基础上作出最为合理的发展规划或改革，从而取得更长足的发展并最大限度地规避风险。