笔下文学

王安电脑 家族意识的牺牲品（第1页）

王安电脑：家族意识的牺牲品

王安是华人世界的骄傲，他所创立的王安电脑公司曾经是美国华人世界最伟大的企业之一。1951年，受过哈佛大学教育王安辞去了大学教授的工作，创办了王安实验室。最初，这个公司只是波士顿街头的一家卖计算机内存的小店。1964年，王安开始生产计算器。这种为无数科学家和工程师节约了大量时间的机器，为王安公司带来了滚滚财源，王安公司由此赢得了第一桶金，企业发展步入快车道。

1967年，王安做出了一个令人吃惊的决定：停掉了当时还在热销的计算器的生产。他敏锐地预见到半导体技术的发展将很快使得计算器成为一种薄利的日用品，而让办公室人员节约时间、提高效率的商用机器市场正在兴起。于是，他很快建成、投产了两条相应产品的生产线，并迅速占领了相当的市场份额。

技术的先进造就了产品的品质，业内人士对其产品的评价是：王安公司提供了一种好用、可靠的产品，而价格却比竞争对手的同类产品便宜20%到40%，这种产品无疑有着很强的市场竞争力。到1982年，王安公司超过了主要竞争对手IBM，成为业界老大。特别是1977年到1982年，王安公司以每年55%的增长率扩张。1982年时，王安公司的销售额已经超过了10亿美元，而公司的股票也达到每股42。5美元的空前的高位。

20世纪70年代末期，广大消费者的兴趣转移到个人电脑上，一些公司为了迎合市场需求，开始生产个人电脑。对此，公司不少人也向王安建议研制个人电脑。但王安对此却不以为然，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。他坚信更多的利润来自于“在自己熟悉的领域走自己熟悉的方向”。

然而，真正把王安公司推向绝境的，是王安的家族化管理。

1976年，王安创办了一家合资公司，命名为国际计算机同人公司。随着公司的发展，王安利用自己在公司中的绝对股权，对公司的组织机构进行了重组，除了自任董事长外，他又命他的弟弟安东尼·王任总经理，负责公司日常业务，把公司大权牢牢地控制在兄弟俩的手中。

王安公司的一位员工曾说过：从某种意义上讲，王安就是公司，公司就是王安。王安公司就像一个传统的中国家庭，他是父亲，他知道一切！他让你干什么，你就得干什么。

王安在企业经营中的家族观念根深蒂固，他自始至终都抱有由他一人或一家控制公司的幻想。王安不止一次地强调，他绝对不愿丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。“我愿意为我自己的冒险承担风险，只要我在公司，我对一切成败负责。我不主张开放投资，因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”王安还说：“因为我是公司的创始人，所以我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有能力经营公司。”

于是，王安的儿子王列大学毕业后，被轮流安排到公司的各个部门。王安这样做的目的，无疑是为了给儿子提供“热身”的机会。

王安公司有3个技术天才：考布劳、斯加尔和考尔科。由于观念不同，他们3人的关系并不融洽。对此，王安并不在意，他有意让他们相互竞争，以推动公司的发展。为了达到这一目的，王安总把他们分开，让他们各自负责一个项目，公司从这些项目中选择最好的，作为公司新产品投入市场。

但王列来到公司后，情况发生了转变——他一再强调公司的出路在于内部的团结和合作，要让考布劳等人统一思想。事实上，这根本不可能。王列的另一个败笔是统一实验室的产品，使其系统化，即停止开发那些互相之间不能匹配的产品。这样一来，如果以三者之中的任何一个作为系统化的基础，其他两个产品的设计者都不会同意。王列十分不满，批评考布劳他们考虑的只是自己的利益。斯加尔说，“如果一个人在做一项富有创造性的实验，你不可以对他说，你的实验得停一停，得看看其他人是否同样认为这样做是可行和值得的。你必须知道自己有时得冒险，王安就懂得这一点。他知道你不可能每次都成功，但你如果不冒险，你很快就会得不到发展，世界将把你抛在后面。”与此相对应的是，王列不懂得这一点。王列总是说，大家一起商量一下，取得一致意见再向我报告，我希望大家都同意你做的事。

一段时间之后，王安公司越来越多的人认识到：王列是王安的一位不称职的接班人。

1982年，考布劳有了一个新的项目构想。最初，公司上下都对这个计划感到兴奋。然而王列的工作安排却让大家备感失望——他把这个计划交给了3个不同的研制小组来承办。考布劳认为这种做法是根本行不通的，正确的办法应该像王安那样，由一个部门自始至终地负责。在协商无效的情况下，考布劳气愤难当，决定辞职。

王安痛苦地答应了考布劳的辞职要求。临走之前，在研发部门的全体会议上，考布劳当着王列的面，激动地指着他说：是你把事情都给弄糟了，你不是当总经理的合适人选，你做出了很多错误的决策，你甚至不知道自己正在做些什么……

随后3年内，斯加尔和考尔科也相继离开了王安公司。曾为公司带来几十亿美元利润的3根支柱，因为受不了王列的工作方式而离开，给王安公司造成了巨大损失。

虽然王列没有王安那样的经验，也没有王安那样的开拓精神和魄力，显得幼稚和脆弱，但王安还是要用他。因为，王列是他的儿子。王安用自己的铁掌控制公司长达40年之后，在家庭和企业的发展之间，错误地顾及了前者。

1986年1月，王安任命36岁的王列为公司的总裁。公司董事会的成员们都很担心王列的能力。董事们曾多次劝说王安招聘一位职业经理人，如果需要，可以给王列一个头衔，但应避免让王列这样缺乏经验的年轻人领导公司，因为电脑业的竞争太残酷了。董事们说，要挑选一位聪明、有经验的人来管理这个公司。然而，王安却不理智地说：“他（王列）是我的儿子，他能够胜任。”

但是，王列很不争气。在他“执政”的1年之内，王安公司亏损竟高达4。3亿美元，并使公司的股票下跌了90%。

1989年8月4日，王安公司的高层人士齐集于王安位于马萨诸赛州的家中。就在这一天，王安作出了他一生中最为痛苦的决定：撤换他的儿子王列的公司总裁职务，由亨利·周暂时接管公司业务，并由公司内一个3人委员会负责物色接班人。

虽然亨利·周在企业界是一个管理天才，但是大大厦将倾，独木难支，王安公司的问题不可能靠一个人就能解决，他的努力收效甚微。无奈之下，王安抱病复出，重新主持公司大局，又高薪聘请了有着“企业手术刀”之称的米勒，并出售了公司的部分资产，以减轻债务压力。然而，此时的王安公司已是气息奄奄，回天乏术。在1989年后的4年内，王安公司共亏损了16亿美元，股价也暴跌至每股75美分。在寻求集资和采取其他挽救措施无效后，王安公司不得不于1992年申请破产。家族化管理最终毁了王安以及他一手创建的电脑帝国。

在世界范围内，家族企业都是一种常见的企业形态。客观地讲，家族企业有利也有弊。与其他的家族企业相比，王安公司并没有诸如家庭成员腐败难以治理、家庭成员排斥外人等通病。王安公司的破产，就在于王安根深蒂固的“家族观念”及接班人选择的不当。

在我国的私营企业里，家族企业也不在少数，由于家族意识导致公司破产或影响公司发展的例子比比皆是：沈阳飞龙的董事长当年就费了很大心思才将其母亲劝退，但条件是提拔他的弟弟；百龙矿泉壶的总经理也深深体会到自己深为信赖的亲戚却是挖企业墙脚的罪人。

另外，由于产权约束，虽然在国有企业里这种现象表现的没有那么突出和明显，但任人惟亲却是国有企业的普遍现象，这种现象的本质也是家族式经营管理的一种变形。

以上种种，说明家庭企业要实现可持续发展，其企业领导人必须淡化家庭意识，改革一切传统的企业运作模式，改革管理制度，真正做到任人惟贤，减少近亲繁殖带来的风险；要实行家庭式经营所有权与经营权分离，建立事前约束机制，建立和完善企业中的权利、责任和监察制度；克服因家庭意识浓厚、家庭式经营带来的弊端。要认真学习西方发达国家著名企业的科学管理经验，吸取前人因家族意识浓厚导致企业失败的教训，科学管理企业，化解各种经营风险；使企业轻装上阵，扬帆前进，实现企业的可持续性发展目标，并最终实现家族企业向现代企业的转变。