笔下文学

二新市场与新产品分析（第2页）

其它（准确说明）

来源。工艺进步。竞争对手。用户。其它（准确说明）本表亦可反映出设想来自何处。

最后，应以放弃的计划分析表（表3。4）来补充以上两表。

在这种投放新产品的典型风险领域，应该分析那些由于某种经济财政方面的原因而放弃的计划，其数目和类型可反映市场管理体系的生产力。

输出的综合分析，包括市场管理体系（单独或与其他部门合作）所提出的全部计划。这些“毛”产品可根据市场、细分、设想来源……等标准加以综合：“净”产品只是指实现的计划及其在市场上获得的结果。

利用市场结果做标准，会引发一些问题，比如，如何选择标准，如何利用和解释这些标准等等。但根据市场这个最后裁判评价市场管理体系所生产出的革新产品，似乎是必不可少的。这种评价往往是相当维妙的，这是因为成功和失败的定义本身就很含糊，再加上许多其他现象也会影响这些指标的真实含义，如现场实行的方针，还有新制度，竞争产品同期出现等偶然现象。

确定成功的界线相当复杂：①是否达到目标（目标是否定的正确？）？

②市场占有率的获得（数字是否准确可靠？）③市场覆盖率的获得无论何种标准，咨询者皆可视为初步评价的指标，在初步评价以后必须根据分析的结果重新加以审核（表3。5）。

表3。4放弃计划分析表

产品MNOP综合分析标准技术特性倡议日期停止阶段。设想分析。技术研究。经济、财务分析。市场检验目标市场市场细分主管部门。市场部门。市场…。研究开发来源。技术进步。竞争对手。用户。其它（准确说明）放弃原因技术不可能潜在缺陷

表3。5新产品、市场综合表

主管部门总计％计划市场市场管理部研究及开发其它部门管理门＋其它部部门部门门已提出：其中：100放弃的。实现的其中：成功正在进行其100中：。

处于开发阶段。处于市场阶段。处于细分阶段（2）Ⅱ类及Ⅲ类企业：一般说，在Ⅱ类企业中，革新的责任由市场管理部门和研究开发部门共同承担。

咨询者可采用同样的分析表，市场管理部门的责任可根据其实际参加开发程序的程度加以评价。

在Ⅲ类企业中，开发重点转移到研究开发部门，咨询者应在分析之初，查明该部门的责任程度，如果同市场部门相比，它确实占有统治地位，那么市场部门的作用便只限于后期研究，咨询者可以只对它的这种作用加以评价。

分析表则可简化，只须回答下面的问题即可：市场管理部门是否可以以适宜、可信的方式、在预计的时间内对可能潜在市场做出分析。

3。需要分析对新产品实际需要的分析从两方面进行：（1）内部标准。内部需要与企业追求其资源的最大效益相关：新技术、新本领、新生产工具、多余能力的利用；分销或销售网的效益；投资效益率；投资偿还期限等等。

首先应该确定企业的客观需要是什么，是否规定了精确标准。

（2）外部标准。对于第Ⅰ、Ⅱ类企业，外部标准与下列因素相关：市场预先存在的条件，客户变化，竞争活动，产品及产品系列的生命周期阶段等。

标准应根据各市场的活力而制定。对于第Ⅲ类企业，制定标准的逻辑不同，因为在分析时，市场往往并不存在。对高技术领域中研究与开发部门活动的评价是十分复杂的问题。

在大部分情况下，应满足于同其他企业相比较。

如果企业确实存在开发新产品的需要，咨询者的注意力则应主要集中在以下几点：（1）选择的正确性：计划是否根据短期或长期发展的潜力来制定的？是否考虑到竞争的强度和对手的反应能力；是否平衡了各种努力，这种平衡是否与环境要求相适应。这些问题可帮助确定的投资是否用在了刀刃上。

（2）机会：计划是否与企业的人力、财力资源以及其现在和潜在的可能性相应？是否考虑到了开发的期限和投放市场的日期？投放是否在生命周期的最佳阶段？

（3）标准的一致性：多余生产能力的利用并不一定与目标市场的吸收可能性相适应。在其开发政策中，企业是否已真正寻求到了其目标的一致性？

需要分析表（表3。6）考虑到这些不同的情况，并加入外部标准：最佳成绩竞争对手实现的投放，以及正在实行的计划。

表3。6新产品需求分析表

标准实际成果内部外部新产品企业竞争对手。最佳状况。市场标准投入总数1234。投资时间。增长状况成功数。投产时间。竞争状况成功率。多余能力利用。客户状况计划数。分销渠道利用。计划标准。设想阶段。期限。研究阶段。

资源。经济分析。市场试验