笔下文学

第一章 中层经理的自我管理 在摆平团队之前先摆平自己（第4页）

眼界、胸怀、超越预期，这是好中层的标准，也是我们做好中层工作的路径与方法。成功从来得来不易，看常人看不见的，忍常人不能忍的，做常人没想到的，你才能达到常人到不了的段位，获得常人无法企及的成功。这理应成为中层工作的最高目标。

企业中层的三重认知：替手、替身、替心

管理者到底是什么？在很多人眼中，管理者职位是一种可以带来地位、级别和权威的通道。然而，正如电影中那些或轰轰烈烈或浪漫虚幻的爱情和现实生活联系不大一样，现实中的中层管理工作跟这些也是几乎不相干的。而那些把管理和财富、荣誉、特权联系联系在一起，甚至画上等号的人，也绝不可能是好中层。

那么，中层管理是什么？它应该是什么样的？随着中层管理重要性的不断凸显，中层管理问题的不断出现，关于这个问题的答案也五花八门、层出不穷。为了彻底解决问题，关于这个问题的思考我从来就没有停止过。最终，总结多年研究和培训经验，结合多年所思所得，我发现，回归管理本质，其实中层管理者做的就是“替代”的工作，替的是谁？自然就是老板和企业。

公司为什么设置部门？为什么要请那么多的部门经理？就是为了代替老板做一些事情。不过虽然都是“替”，替的内容却不同，有人替手，有人替身，有人替心。那么，什么是替手呢？

最开始，假如我有点钱，或者有一项技术业内领先，我可能就自己创业、当老板。企业刚刚成立的时候，内部、外部的事情不断，我可能一个人忙不过来，这个时候我就需要请人来帮忙。比如，找个人负责后勤，找个人当司机，等等。这些工作技术含量不高，这些人就等于是我的一双手，去帮我解决一些具体事情。

我曾经看过两个小故事，最能说明这个问题。

一个是说亚历山大大帝能征善战，他身边有一个跟随他10年的老兵。这个老兵看到别人都升官了，便愤愤不平地问亚历山大大帝：“我跟你南征北战10年了，为什么别人都升官了，我还是个小兵？”亚历山大大帝没有直接回答他为什么，而是指了指营帐旁边的驴子说：“你看到那头驴子了吗？他在我身边20年了，可还是头驴子。”

另一个故事说的是，一个人在一家企业干了20年了，每天都默默无闻地用同样的方法做着同样的事情。一天，他找到老板，告诉老板必须给自己涨工资，毕竟自己已经有20年的工作经验了。结果，老板却叹口气告诉他：“你不是有20年的工作经验，你只是一年经验用了20年！”

这就是替手，按部就班、听命行事，却没有什么突出的业绩和创举，属于有苦劳没有功劳的那一类型。从执行的角度来讲，如果老板是脑袋，那么中层是腰，员工是手。因此，作为中层，“替手”还是一个比较初级的阶段，是一个比较低的段位。这意味着这个时候的中层更多的是听命行事，是一个执行的角色，他们对企业、对老板的帮助其实都是非常有限的。因此，只停留在这个层次上是不会得到重用的。

2．替身

替手进一步升华、成长，就会成为替身。替身的概念也不难理解，企业有了一定规模之后，老板的事情越来越多，时间越来越少，因此这个时候就需要有人负责、分担，这个人就是中层经理。分担什么呢？就是替老板去请客户吃饭，代替老板出席一些活动等，这就是替身。

现在很多培训师都为自己配有助理，这个助理不仅要辅助培训师做好日常工作的管理和安排，还要偶尔做一做培训师的“替身”。比如，代替培训师去洽谈一些业务，代替培训师出席一些活动，等等。我有个朋友，培训做得很好，光是助理就请了五个，其中就有一个是专门负责替他出席活动、替他接见一般客人的，平时有什么业务洽谈的工作，也都是这个助理出面。久而久之，大家也就知道，这个人已经能在一定程度上代表这个同仁了。

3．替心

“替心”是指团队中那些关键人物，他们能力出众，卓尔不群，能够积极思考、能够独当一面，平时他们能为团队做出较大贡献，关键时刻他们更能力挽狂澜，总体来讲，他们是老板眼中不可或缺的大红人。

小孙就是企业中的“替心”中层，每当企业发展到关键时刻，老板下不了决心、做不了决定的时候，都是他帮着出谋划策。对于老板而言，他就如同左膀右臂一般，既得力又省心。老板想到的他能想到，老板想不到的他也能想到。正是因为如此，小孙两年之内连跳三级。老板更是逢人就讲，给多少钱他也不会放走小孙。

替心，就是指能够站在企业和老板的立场上去思考问题、分析问题。作为中层管理者，我们必须要明白，无论什么时候，对企业，我们都要有一种参与意识，都需要有一种责任感、使命感，也唯有这些，才能驱动我们不断向前，去奋斗、去进取，我们也才能不断取得突破，实现个人的价值。所以，我的想法是，在具体行事上，我们不能僭越，但是在心态上，我们必须以管理者的心态工作。

好的中层管理者是站在企业角度想问题，立足自己岗位做事情。

我有一个朋友，经营企业20多年，这20多年，中层以上的岗位他都会参与招聘，每次面试，他也都会问同一个问题：“你是来打工的还是来当老板的？要是打工你就可以回去了，要是当老板你就留下来。”

很多应聘者一听见这个朋友问这样的问题，都觉得他在开他们的玩笑。有人说：“明明老板您当着，您却说让我们来当老板，这不是挖苦我们吗？”

但实际上，我这个朋友的想法是：“今天的老板确实是我当着，就是把公司送给你，你也没有这个能力去经营，我要的是你有一颗老板的心，把这里当成你自己的家，跟着老板看看他是怎么样的思维方式和处事方式，培养自己的老板意识，学习老板的管理经验，养成老板的思维习惯和行为习惯，未来无论你在这个公司当老板，还是自己创业当老板，都是自然而然，顺理成章的事。”

正是这种当老板的理念在这些应聘者心里埋下了种子，以至于人人都能以老板的心态做事。并且先后造就了一大批大大小小的老板，做大的资产达到数十亿，做小的也有数百万资产。人家都说他那里是老板制造厂。

一个有老板心态、能站在老板和企业立场思考问题的人，才是企业真正需要的人。当你是员工时，你可以按照老板和上级的命令去做事，但是一旦成为中层，你就必须能够充当老板的“外脑”。美国管理学家韦里克有句名言：“好的领导是站在企业角度想问题，立足自己岗位做事情。”目前有一些中层经理虽然获得了更多的经营资源和全力，但是对于高层领导者的决策还是保持绝对的服从，老板让干什么就干什么，并没有自动自发地履行好权力赋予自己的职能和义务，这就使得他们在实际工作中管理成效不佳。

伟大从自我管理开始

纵观中外企业管理者，无外乎三重境界：第一重，经营财物——为金钱而战，财聚人聚；第二重，经营事业——为事业而战，用事业凝聚人心；第三重，经营精神——为精神而战，用精神聚众！任何管理者，最后竞争的都是精神的高度，而员工一旦进入管理者的精神道场，也就真的成了和企业同呼吸、共命运的人。

当然，我要说的管理者，不是企业总裁，而是企业中的中高层管理者。很多人羡慕他们统率众人的地位、一人之下万人之上的权威、杀伐决断的权力、普通人无法企及的高薪，但实际上，地位、权威、权力、高薪，这些都不是企业老板给的，更不是岗位本身带来的，而是靠着另外一种更伟大、更艰难的管理——自我管理换来的。

对于管理，中国自古就有“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”的说法。一次，在给企业中层的培训上，一个现象启发了我对管理的颠覆性思考。在这次培训中，我让这些中层分成了几个小组，然后进行讨论：要想成为一个最棒的中层，都应该具备哪些素质？以及最差劲的中层都有哪些表现？结果几个小组给出的答案惊人的一致：最棒的中层必须目标明确、勇于担当、公正无私、专业能力出众，能帮助企业和员工成长；而那些差劲的中层则朝令夕改、推诿责任、自私自利，当然能力上也良莠不齐。那我们企业中的中层，能得到领导认可、下属拥戴的有多少呢？通过这些年的调查和研究，我发现不足10%。甚至有一半的中层对自己的表现也是不满意的。

那问题出来了，为什么我们明明都知道好中层的标准，都知道具备这些素质是天经地义的，但在实际的工作中，我们却做不到呢？想到这里，其实答案也就呼之欲出了，我们知道答案，却没有走向通往正确答案的路上，因为我们的自我管理出了问题。

自我管理，就是战胜一个不够好的自我之后拥有一个更强大的自我。

这才一切管理的真相。管理大师彼得·德鲁克有一段很经典的话：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。”

企业中层首先要了解自己，正所谓知人者智、自知者明！对于管理学大师彼得·德鲁克先生的经典五问，你会有怎样的回答呢？

1。我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？

2。我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？

3。我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

4。我在人际关系上承担什么责任？

5。我的后半生的目标和计划是什么？

那么，要想成为一个优秀的管理者，一个最棒的中层，我们都要做好哪些方面的自我管理呢？