笔下文学

第六章 体验 没有认同就没有合同（第3页）

随后，不管是M8的配置、功能，还是外观等细节，魅族都鼓励粉丝发言。甚至连“白色的M8好看还是黑色的好看”、“到底要不要腾讯官方版QQ”、“专卖店开在哪里合适”等一系列的问题，魅族也会征询粉丝的意见，并反映在未来的产品或决策中。

不仅是在产品设计方面，魅族在定价时也不忘让粉丝发言，内部公测时更少不了粉丝的参与。据说，不少粉丝随时记录使用M8时遇到的问题，并反馈到魅族公司，甚至还有粉丝提出M8需要改进的10大地方。总而言之，内测期间，关于M8的评测文章、使用报告等可以说是纷至沓来……

正是因为魅族给了粉丝足够的发言权和参与欲望，粉丝们才深深介入其中，这也便是为什么魅族有着业内最忠实粉丝群体的重要原因。因为，用户的参与热情一旦被调动起来，其带来的力量是无穷的，而魅族给粉丝带来的用户体验也是无可比拟的。

要知道，用户体验，就是让用户直接参与到产品生产和销售的各个环节中来。我们知道，在过去，整个生产过程的各个阶段，比如产品开发、设计、生产、销售、服务等是串行的。在整个产品周期中，消费者虽然是最后为产品付费的人，能够参与的环节却只有“使用”。而今天，这一模式被大大颠覆，在互联网时代，企业与消费者之间对话最基本的逻辑就是平等和开放。

企业鼓励粉丝参与，让粉丝拥有发言权，一方面能获得用户的需求信息，企业能够有针对性地调整方向以打造出更适合目标用户的产品；另一反面，也是更为重要的一个方面，与粉丝的交流本身就有意义，因为赋予粉丝发言权就表明企业与用户是站在一条线上的，这无疑对提升用户对品牌的参与感和认同感有着更深层次的意义。

互联网时代，本就是人人都可以发言的时代，不管是一部小小的手机，还是其他的什么大宗商品，都不妨听听消费者的声音，尊重他们的建议。当企业将生产的产品变为大家共同的期许落地的时候，他们的用户体验自然会提升，他们必然能在分享购物体验的基础上影响更多的消费群体。

让粉丝成为产品的研发者

很多企业在产品研发工作中都容易陷入一个误区，那便是过去非常常见的封闭开发。没有用户的参与，消费者只能被动接受商家的产品，很容易导致的一个结果就是产品的用户体验不佳，难以获得消费者长久的青睐，甚至还会给企业带来伤害。

对此，雷军有过深刻的体验。他曾经说过，过去在金山做产品的时候都是封闭开发，但封闭开发的风险就在于一旦用户不接受或不喜欢产品，那就意味着整个产品是失败的。而开发一款产品需要的时间少说也需要一年半载，这样的代价无疑是非常庞大的。

当然，随着互联网的兴起，消费者与企业进行互动和交流的通路越来越多，他们能对产品的研发和制造提出意见，而企业也乐于让粉丝成为产品的研发者，如此一来，产品往往更契合用户的需求。当然，小米公司就是这样，雷军非常注重用互联网的思维方式去还原用户的需求，“米粉想要的，就是小米会做的”，他们通过小米社区让米粉直接参与到了小米产品的研发当中。

周光平是负责小米手机硬件的联合创始人，他在1995年便加入摩托罗拉，成为美国摩托罗拉手机总部核心设计组专家。在2010年第一次见到雷军时，他们二人进行了长时间深入的交谈，他们最契合的观点之一就是互联网化的产品开发模式——“好的产品应该是由用户定义的，而非由工程师拍脑袋定义的。”

小米与用户互动研发最主要的平台就是小米论坛，小米产品的研发除了聆听论坛上40万粉丝以及来自11个国家粉丝站的声音之外，还特别青睐论坛中的神秘组织——荣誉开发组。

荣誉开发组也被戏称为“荣组儿”，由120多名自愿申请的发烧友组成，这是米粉的最高级别。“荣组儿”有提前试用未公布的开发版的资格，经过测试后，他们将对新系统的好坏进行鉴别，并作出评价，甚至可以告诉整个社区。所以，小米的工程师会格外注意“荣组儿”的意见，一经确认便会尽快解决。

MIUI每周都会进行升级，按照惯例周五发布新版本，周六到周一MIUI团队收集反馈，修正bug，周三又将更新的版本交给荣组儿测试，经过反复修改，周五下午五点正式发布。

不仅如此，荣祖儿还会参与一些绝密型产品的研发，MIUIV5就是一个典型的案例。在很多业内人士看来，小米如此做有很大的泄密风险。不过，小米给了用户很大的信任，他们在“荣组儿”中选择了10个“久经考验”的用户，最终用户也信任了小米。“荣组儿”这个并不官方的组织在2011年就成立了，但从没有出现过任何泄密的情况。

小米在研发的过程中，要不要做某个功能，该功能开发出来后实际效果如何，该如何改进，在很大程度上都是包括“荣组儿”在内的十万用户驱动的。所以，在很多米粉眼里，一部小米手机的诞生或一次系统的更新就像看着一个自己怀胎十月最后呱呱落地的娃娃——显然，这是一种语言难以描述的情感。

充分听取用户的声音是一种更彻底的互联网模式，而这种互联网思维正在改造着传统企业，在这一点上，海尔品牌同样是先行者。

海尔张瑞敏一直强调“交互用户”，得益于互联网思维，海尔打造了一个用来整合的全球研发资源的平台——海立方。

海立方是海尔公司创新产品的孵化平台，在这个平台上，用户能够和创新产品团队互动，还能一起设计产品。当然，海尔不仅会提供相应的孵化基金，还有制造资源和销售渠道。海尔打造的是一个开放的平台，结合了众筹和预售的方式，并且，借助这个平台海尔成功通过已有资源培育了内部和外部更有竞争力的产品，让用户参与到产品的创新当中，真正实现了与用户的交互。

在这个平台上，海尔一发布研发需求，很多科研资源就会立刻主动出击；当用户提出自己的个性化需求，海尔第一时间就会将这些需求变为现实。当前，海尔超过50%的冰箱都是按照各地商场的要求专门研发的，正是得益于孵化平台，海尔整个项目的研发时间缩短了一半以上。并且在营销方面也有了突破，与用户交互在不到1个月的时间内，海尔就收到100多万台的定制冰箱订单。

海尔CEO张瑞敏曾就海尔平台表示：“现在全世界都是我的资源，世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部”。这样说并不夸张。在海尔的平台上，用户可以通过自己的创意拿到海尔的购买款，而海尔可以通过购买的好创意生产出更好的产品。

海尔集团率先推出“我的冰箱我设计”模式的成功运作也告诉我们，互联网的思维模式正在渗透并改造着我们传统意义上的制造业。在互联网时代，每家企业都需要深度参与的“荣誉开发组”般的粉丝，诚如小米MIUI负责人洪锋所说：“很多的沟通是双向性的，需要给用户权力。”

总之，不管是互联网企业还是传统企业，都必须激发用户的创造性，让他们参与整个商品的产销过程并平等地进行沟通。要知道，我们不是要把什么带给用户，而是用户需要什么，我们把它做出来。

简化流程，建立和消费者之间的最短路径

很多企业经营者都在慨叹，如今企业想赚钱是越来越难了。的确，企业要想获得发展必须掌握市场，而我们在上文也已提到过，掌握市场就必须掌控终端渠道，这是企业参与市场竞争并从中胜出的基础条件。但这里又出现一个问题，那就是渠道的长度、密度和宽度该如何规划的问题。

渠道的长度主要指渠道的层级，长度越长，企业对渠道的掌控力就越弱，反应也越慢，成本就越低；而渠道的宽度指的则是企业拥有渠道类型的数量，渠道越宽，覆盖渠道的类型越多，其在市场上的能见度也就相应越高；而渠道的密度则指渠道成员的数量，密度越高表示渠道的成员越多，覆盖的终端数量也就越多，企业对渠道的掌控力自然也越强。

我们都知道“鞭长莫及”这个成语的含义，企业的渠道很多时候也是这样，品牌和产品本身不错，但经过经销商、代理商、零售店等一系列渠道的传递，企业和消费者的距离被无限拉长，用户的体验自然也会受到影响。

所以，从消费者到生产线之间，一直缺少一个最短路径。不过，随着互联网营销的兴起，不断有企业用自己方式证明通过互联网完全可以简化流程，建立与消费者的最短通道。当然，小米也是扛旗者之一，雷军已经用小米的成功证明了“零门店”模式也可以走得很好。

在小米之前，手机一直走的是传统实体销售的路线，包括苹果、三星等在内的手机品牌都是如此。具体来说，传统实体销售也包括两种方式，第一种是门店销售，即通过全国各级代理商，在手机城、专卖店、商场等地方销售；另一种就是与移动运营商合作，推出合约机型等。

众所周知，渠道对传统的手机制造商来说是一个很高的门槛，没有强势的品牌，就不能构筑强势的渠道，而没有强势的渠道，再好的手机，也很难进入消费者的视野。即使能，也不可避免地要经历物流、仓储、国家代理、省级代理、地区代理等一系列的中间环节。

对企业而言，这不仅意味着较大的人力、物力、财力和时间成本的支出，更意味着手机到达消费者手中时已经经过了层层加价，很多最终销售店面往往是“抓住一个消费者算一个”。这种情况好比销售顶端本身是一种高浓度的酒，但到了零售店很可能已经成为澄澈的水。

所以，雷军在进军手机行业时就想砍掉所有的中间环节，颠覆传统手机的销售模式，他给小米手机颠覆性的定位是：不设任何线下销售渠道，只通过电子商务方式在互联网上卖手机。

小米颠覆了自己也颠覆了传统手机行业的销售路径。并且仅通过互联网销售手机的模式也能够让小米将从渠道上省下来的钱回馈给粉丝，这也是小米能成功打造“千元智能机”的重要原因。更重要的是，这样的模式还使小米公司节约了与渠道打交道需要耗费的成本和精力，如此一来，小米能够更专注于产品，专注于用户体验和服务。

小米模式的成功引发了不少企业的学习和效仿，越来越多的成功案例也告诉我们，产品不进零售店也能卖大钱。当然，这是建立在简化流程，建立与消费者之间最短路径基础上的。这一点，作为我国B2C市场最大网购专业平台的京东商城同样是业内的佼佼者。

毫无疑问，京东商城是我国电子领域最受欢迎和最具影响力的电子商务网站之一，其成功与良好的经营模式是密不可分的，其中，尤其值得称道的是京东庞大的物流体系。