笔下文学

第5章 聚合需求 以消费者为导向的个性化定制（第3页）

1。要明白用户的需求是什么

用户是产品使用者，当然对产品最有发言权，但是，现在的C2B模式是聚合需求的形式，为用户提供可供多种选择的标准或者模块，这些模块和标准一定是最具代表性的、能够反映用户需求的，是建立在了解用户根本需求基础之上的。所以，并不是说开始C2B了，企业就不用分析了，不用思考了，无论用户提出什么天马行空的想法，OK，我们去做好了。所以说，C2B模式仍然需要企业了解他的用户。同样的一种产品，不同的人有不同的关注点和侧重点，只有找到不同用户的最关键的痛点，才能解决用户的本质需求，而不是表面上的需求。

比如说一个人感冒了，那么是病毒性感冒还是普通型的感冒呢？普通型的感冒可以自愈，而病毒性的感冒就要借助药物或治疗的力量，否则会对肌体造成很大的损害；但是同样得了普通型的感冒，老年人和年轻人的抵抗力不可同日而语，那么老年人就要借助外力的作用，以免引发其他的身体问题；同样是老年人，男人和女人的要求可能不一样，不同年龄段的老年人要求又不一样，不同地域的可能又不一样……所以要解决感冒的问题，既要从感冒疾病本身出发，又要从患者角度细分。

单纯一个感冒可以有这么多种花样，何况在我们日常生活中形形色色的需求和问题呢？这就需要数据处理、深度分析。

2。注意分清直接需求和潜在需求

有时候，用户对商品的需求并不是直接表达的，说出的只是直接的需求，但在背后隐藏着潜在需求却是那些用户并不清楚的产品或者是不好直接表达的产品。就像那个古老的故事说的那样，在汽车发明以前，用户只会说需要一匹更快的马，他需要的其实是速度，而不是马本身。还有的用户潜在的需求不好意思说出口，比如买房子很多人相信风水的说法，比如书桌不能摆放在窗口，门口不能正对客厅之类的，看到这种户型的房子，用户会说不喜欢之类的借口；还有的用户看中了一件商品，嫌价钱贵，却故意挑一些其他的毛病来压低价格。这些都是用户行为中的潜在需求和直接需求的区别。

互联网时代的产品都非常重视用户反馈，比如腾讯公司的产品经理有一个“10100100法则”，也就是说每月做10个用户调查、关注100个用户博客、收集1000条用户体验反馈。但是有时候，企业会陷入用户反馈的陷阱。

例如滴滴打车APP解决的是司机和乘客信息不对称的问题，用户的用车信息会显示在滴滴上，由司机快速响应，但有的年龄偏大的司机因为手机型号、使用熟练程度等问题而抢不到单，久而久之，一些司机因为不适应这种方式就离开了滴滴平台。滴滴发现了这个问题，推出“滴米”调度系统，通过大数据和规则判断，帮助司机进行平衡。但是这种平衡策略对另一些司机来说，减少了利益，因此滴滴也收到了大量的负面反馈，但是，经过认真分析，找到了发出声音的只是少量的原来的受益者，因此这种合理的方式就维持下来了。

总之，企业把只有数据集中起来，进行对比、分析、溯源，区别开用户的直接需求和间接需求，潜在需求和表面需求，最终才能找到用户的真正的需求。

企业在收集用户需求之后，要尽可能地满足用户需求，以及培养忠实的用户，树立自己独一无二的品牌形象

基于为用户“找同款”服务的移动电商See，从一开始便采用了“数据+社区”的运营模式，而且创新性地用简单的图片代替了以往的文字搜索商品形式，受到了用户的热烈欢迎。

在SeeAPP上，聚集了来自全球的时尚达人、时尚买手、模特、时尚编辑等“美力人”以及大量See的忠实用户。他们会组成时尚社区，一同发掘同款，找到同款，用户可以通过和他们交流咨询直接获得商品服务。See号称“世界上没有找不到的同款”，并且其满足用户需求的质量和速度都很惊人。无论用户在什么场景看到心仪的东西，都可以一键拍照传图，最快三分钟就可以在See上找到同款，一键购买。

See以用户需求为出发点，用户想买什么就提供什么。这种新颖的深度满足用户需求的经营模式风靡了美国，使See成为2015年度最受女性用户喜爱的时尚APP。

SeeAPP的成功首先在于其商业模式的创新，把用户需求放在第一位，你需要什么，我就为你提供什么。但是要做到这一点来自于背后的实力，See平台上拥有无数的时尚人士和先锋用户，人多力量大，他们帮助See将全球时尚款式尽揽囊中。

那么，其他企业应该如何满足用户需求呢？

1。关键在于创新

从1到100是升级、优化，从0到1才是颠覆，创新。无论是商业模式的创新，比如从B2C到C2B；企业经营理念的创新，比如从以成本为中心，以产品为中心，发展到以用户为中心；产品的创新，比如在功能、款式、材质等上的改变和更新，等等，这些创新都是以“满足用户需求”为宗旨。企业通过不断地创新，逐渐地从“产品驱动型”过渡到“用户驱动型”，以满足用户需求来真正赢得用户。

2。用数据说话，而不是主观判断

解决抽象需求，而不是具体的需求，也就是说解决一类问题，而不是一个问题。在政治体系中有民主集中的说法，形成某项决议，方案往往要进行民主讨论，大家畅所欲言、各抒己见，但是不可能在一个条例里包含所有各方的利益和意见，只能在民主的基础上集中，找出最具代表性的意见，尽可能代表多数人的利益。

这个方式用在经营运作中就像五花八门的市场需求，最后也要集中起来形成一类需求加以解决。这就需要依靠数据来量化考量。量化指标更能评判一款产品的功能是否很好地满足了用户的需求。用户需求太多了，要产品质量好，有品质，价格低，款式好，等等，那么，怎么满足？用数据说话，是最科学，也是最精确的。因为只有数据，才能反映出用户最真实的需求。

3。为用户提供发挥创造力的平台

一个企业不可能自己做所有的业务，只要核心资源控制在自己手里，其它的功能和业务拓展可以通过开放平台的方式，放权给用户或者合作伙伴。通过这种共享经济方式，更好地满足用户多种多样的个性化需求，同时企业也获得了创新的动力和源泉。

美国的《赫芬顿邮报》是一家新闻与分析网站，被称为“互联网第一大报”，到2011年，它的独立访问量就已经与《纽约时报》《国际先驱论坛报》等主流媒体比肩了。《赫芬顿邮报》成功的法宝就是采取“分布式新闻”的方式，把读者变成记者。《赫芬顿邮报》只有150名专职工作人员，却有超过3000名的撰稿人，10000多名“公民记者”，他们成为《赫芬顿邮报》的“眼睛和耳朵”，生产大量原创内容，每时每刻都在为《赫芬顿邮报》提供报道。而且普通的读者也是新闻的采写者，他们的视角更容易拉近读者与媒体的距离，俘获更多读者的芳心。

《赫芬顿邮报》的创建人之一乔纳?柏瑞蒂表示：新闻模式不再是一种新闻传递的消极关系，而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。《赫芬顿邮报》的开放式平台颠覆了传统的的新闻采编模式，这种新的、开放式经营思维值得媒体界进行反思和借鉴。

总之，C2B模式中的B端对C端需求具有可透视的超能力，透过纷繁复杂的用户信息，捕捉到用户的真正需求，是践行C2B商业模式的企业应该具备的能力。

5。3。2企业聚合需求方法探寻

对于企业来说，只有得到更多的订单，才能获取更大的利益。在C2B商业模式中，只有足够丰富和精确的数据，才能更好地反作用于B端，促进供应链的优化、升级，因此企业需要解决的首要问题就是如何将“C端”的需求聚集起来，成为可以规模化生产的订单，真正把规模化生产和用户的“长尾”需求结合起来。

而当下，C端数据不够丰富，成为众多企业无法实现C2B规模化生产的制约因素。因此能否争取到流量、能否赢得尽可能多的用户，就成了C2B模式能否顺利实施的关键。企业只有在拥有足够多的用户、足够多的需求的基础上，才能整合资源，协调、匹配供需，获得规模效应。那么应该如何聚合C端需求呢？那些不具备互联网基因的传统企业，联接用户的能力比较弱，又该如何聚合C端需求呢？

1。社交沟通汇聚需求

至今，人们仍然在传颂和效仿小米的互联网神话，而小米的成功正是源于BBS社区——米柚，通过社区聚拢起无数的米粉，他们出主意、想办法，将自己的诉求直达小米总部，小米的产品很多都是粉丝意见的杰作。

在微博盛行的时代，微博营销成为最酷的一件事情，快看漫画、江小白白酒都是通过微博进行营销的；如今微信的风头有取代微博之势，出现了一大批微信运营商，例如童游亲子游、罗辑思维自媒体，等等……沟通方式虽然在日新月异的变化，但是沟通的效率却在一步步地升级，一切沟通的实质都是商家与粉丝的互动交流。